【正文】 博士后： 120平米；博士： 100平米；碩士： 80平米；本科： 70平米 著重技術(shù)人員的各種獎(jiǎng)勵(lì) 廣闊的事業(yè)舞臺(tái) 銷售額的 10%以上作為科研經(jīng)費(fèi)，設(shè)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、按銷售額提取的售后技術(shù)支持獎(jiǎng) 技術(shù)專家擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部 實(shí)現(xiàn)專家領(lǐng)航模式 3名教授、 6名博士進(jìn)入決策層； 45名模式、碩士任中層干部； 90年進(jìn)入公司擔(dān)任處級(jí)以上職務(wù)的科研人員多達(dá) 100多名 注重對(duì)員工的培養(yǎng) 99年選 29名科研管理骨干讀工程碩士 朗訊技術(shù)人員與管理人員分別設(shè)計(jì)不同升遷路徑 中國(guó)區(qū)主席，每個(gè)OFFICE的 COO（北京、上海等）、每個(gè)產(chǎn)品部的執(zhí)行官、每個(gè)職能的總監(jiān)（ 20多個(gè)） 技術(shù)人員分四級(jí)，助理工程師、工程師、杰出人士 升級(jí)只有在有空位的時(shí)候才能發(fā)生 收入主要是工資 工資 每年都漲，沒(méi)有固定漲幅，主要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格 獎(jiǎng)金 依據(jù)公司利潤(rùn)狀況 股票 期權(quán)依據(jù)職位高低，不定期不定量發(fā) 考核采取上級(jí)集體評(píng)議方式 由所有的總監(jiān)對(duì)下面的職員打分，分為優(yōu)、良、中、差 分為九級(jí)，一級(jí)占 5%，九級(jí)占 5% 考核指標(biāo)只有業(yè)績(jī)指標(biāo) 九級(jí)的人就要被解雇 季度考核 年終考評(píng) 惠普級(jí)別 全球總裁 首席執(zhí)行官 副 總 裁 主 管 部門經(jīng)理 總 經(jīng) 理 國(guó)家總裁 地區(qū)總監(jiān)（亞太、歐洲） 職 員 職員分3到8級(jí) 沒(méi)有獎(jiǎng)金，收入以工資為主 工資 +福利 +股票期權(quán)（獎(jiǎng)勵(lì)和保留員工性質(zhì)） 工資每年都漲 個(gè)人持續(xù)表現(xiàn)能力 行業(yè)狀況 個(gè)人業(yè)績(jī) 公司總體贏利狀況 依據(jù) 。 員工年獎(jiǎng)金總額通常是年工資總額的 50%—— 150% 各種各樣的榮譽(yù)性評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng) 每半年評(píng)十佳經(jīng)理、十佳銷售、十佳支持、十佳研發(fā)，各 5000元； 集體獎(jiǎng)， 2萬(wàn)元。 目標(biāo)管理的考核與全方位的考評(píng)相結(jié)合 — 2 1 3 6 9 月份 12 每個(gè)季度開始： 直接主管確定考核指標(biāo)及權(quán)重，指標(biāo)盡可能量化，考核指標(biāo)及權(quán)重在員工同意后方可生效 每個(gè)季度結(jié)束： 員工根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，直接主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，與員工共同討論并給出最后的考核結(jié)果，雙方簽字后報(bào)人力資源部審核生效； 季度考核采取打分制，100120 A、 80100 B、6080 C、 4060 D、每個(gè)檔次都有固定比例 起薪不高，但不同管理職位之間工資差距大 ?以工作分析及工作價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ) ， 確定 600多個(gè)典型崗位的標(biāo)準(zhǔn)月工資； ?員工實(shí)際月工資 =（ 個(gè)人得分 /整個(gè)部門平均得分 ） *[MIN（ 部門得分 /平均部門得分 ， 1） ]*標(biāo)準(zhǔn)工資； ?起薪 ：本科生 3000元，碩士 3500元；一共有 100級(jí) ； ?提薪 ： 每半年一次，人力資源部確定提薪比例。 管理序列和技術(shù)序列構(gòu)成兩條平行的升遷路徑 聯(lián)想控股總裁 聯(lián)想電腦公司總裁 事業(yè)部總經(jīng)理 主管 職員 二級(jí)部門經(jīng)理 一級(jí)部門經(jīng)理 主任工程師 主管工程師 工程師 助理工程師 管理序列升遷路徑 技術(shù)序列升遷路徑 目標(biāo)管理的考核與全方位的考評(píng)相結(jié)合 — 1 1 3 6 9 12 月份 個(gè)人評(píng)價(jià)： 每半年一次，由上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)共同作出，作為工資調(diào)級(jí)、職位升遷的依據(jù)。1999年銷售額 180多億元，利潤(rùn) 5億元。這樣，時(shí)間成本也被大大降低。 比如前面提到的跨部門團(tuán)隊(duì)和多決策點(diǎn)都是一種并行工程 ?這樣一方面可以錯(cuò)開資源投入的時(shí)間 ， 而且更重要的是 ， 每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個(gè)比較成型的技術(shù)了 。 “資源瓶頸”緩沖機(jī)制 華為研發(fā)體系的建立（六） IPD在華為研發(fā)過(guò)程中引進(jìn) “ 異步開發(fā) ” 的概念 異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來(lái) ， 按照先大后小 、 先平臺(tái)再專業(yè)的順序 ， 在不同的時(shí)間由不同的人員進(jìn)行開發(fā) 。 而且 ， 這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升 。 華為急所需的 應(yīng)該說(shuō)這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。 現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個(gè)產(chǎn)品線甚至整個(gè)公司上上下下各個(gè)核心部門的集體活動(dòng) 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 從財(cái)經(jīng)立項(xiàng)到研發(fā)管理 ， 從制造的效率到市場(chǎng)銷售計(jì)劃 ， 各個(gè)部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里 ， 基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)鏈的規(guī)劃 ， 并且在產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程中相互協(xié)調(diào) ， 以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先 、 成本合理并且符合市場(chǎng)需求 堅(jiān)持應(yīng)該堅(jiān)持的原則！ 華為研發(fā)體系的建立（四） 在一個(gè)產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有 3個(gè)決策點(diǎn) ?第一個(gè)是投資組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可能的競(jìng)爭(zhēng)力 ?第二個(gè)是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的市場(chǎng)變化以及自己的渠道設(shè)計(jì) ?第三個(gè)決策點(diǎn)則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進(jìn)行最終的研發(fā)計(jì)劃確認(rèn)，并且在跨部門團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的情況下，以一種合同的方式固化下來(lái) 三個(gè)“決策點(diǎn)”實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu) 也就是通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動(dòng)手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”。 只有一個(gè)頭的啞鈴 ?失衡，協(xié)調(diào)失控 ?無(wú)頭，失去方向 華為研發(fā)體系的建立（二） IBM的 專家們估算， IPD實(shí)施以后 ?華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短 50% ?產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低 2/3 ?同時(shí)還可以把對(duì)研發(fā)資源的浪費(fèi)削減一半 IPD為什么會(huì)有這么大的力量 ？ 其實(shí) ， IPD的核心就是一個(gè)流程重組和產(chǎn)品重組的問(wèn)題 不花一分錢就把華為的研發(fā)力量擴(kuò)大一倍？？？ 價(jià)值幾千萬(wàn)顧問(wèn)費(fèi)的 IPD項(xiàng)目 華為研發(fā)體系的建立（三） 華為要把研發(fā)的流程堅(jiān)決地固化 因?yàn)槿绻鞒潭疾蛔袷?， 其他的東西就沒(méi)有意義了 。 據(jù)說(shuō) ， 前幾年華為就曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品用 2個(gè)月時(shí)間研發(fā) ， 結(jié)果來(lái)回修改卻用了 1年 。 就算有研發(fā)計(jì)劃 ， 相應(yīng)的評(píng)審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的 ， 大家覺得先進(jìn)就上馬 ， 根本不管有沒(méi)有市場(chǎng) 。但企業(yè)到了一定的規(guī)模后，特別是管理眾多高科技員工，必須靠團(tuán)隊(duì)打組織戰(zhàn)，利用各階層干部來(lái)推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)。文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力 ?思想和文化應(yīng)該是民主的，因?yàn)楸仨毥?jīng)過(guò)廣泛、持續(xù)的討論。因此，我們?cè)谟萌酥贫壬喜荒芤蜓嘏f，要不斷給新人創(chuàng)造成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)” ?“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在多大程度上設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立制度，反映在沖突問(wèn)題上，就可以多大程度的避免” 其原理是通過(guò)建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團(tuán)隊(duì)之中 著眼點(diǎn)是未來(lái)發(fā)展或其它重要問(wèn)題，將沖突扼殺在搖籃之中。 ?而華為現(xiàn)階段正面臨高速的成長(zhǎng)，在許多不同文化及價(jià)值觀的新人加入公司后，價(jià)值觀多元化的結(jié)果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。一人可以興企，也可以亡企 。 股票數(shù)額的確定： 主要依據(jù)“公司是否想長(zhǎng)期留住員工”即發(fā)展?jié)摿? 建立一個(gè)公平的、人盡其才的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 物盡其用，讓位于人盡其才 ?在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)降到了一個(gè)次要位置，對(duì)人才資本的經(jīng)營(yíng)才是最重要的企業(yè)行為 ?在中興公司總部、研究所和遍及全國(guó)的 27個(gè)銷售處，無(wú)一例外地是以人的特長(zhǎng)設(shè)崗。 管理 3級(jí)以上不需要考試 職稱體現(xiàn)能力及知識(shí)水平，職稱與獎(jiǎng)金及股票相關(guān)性很大 職稱評(píng)定 指 標(biāo) 職稱考試