【正文】 并將非入組生產(chǎn)車間通過改組或改制，經(jīng)工商機(jī)關(guān)注冊，成為獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的實(shí)體 ?對應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為個人資產(chǎn)由個人來投資的非經(jīng)營性資產(chǎn)，如住房等，可以采用適當(dāng)?shù)暮秃侠韮r(jià)格出售給職工 ?對可以改造成經(jīng)營性資產(chǎn)的非經(jīng)營性資產(chǎn)，如招待所、商店、勞動服務(wù)公司等，可以通過股份制改造等靈活多樣的方式使之成為能夠獨(dú)立的實(shí)體，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，充分發(fā)揮這部分資產(chǎn)的效用 ?對不能以盈利為目的，而是以社會公益為目的非經(jīng)營性資產(chǎn)，如學(xué)校、醫(yī)院圖書館等，應(yīng)考慮其不同情況分別處理。從有利于長城電工長期、健康發(fā)展的角度考慮，“三分開”問題的解決已是迫在眉睫 ? 長城電工總部應(yīng)立即成立“三分開”領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理牽頭，規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部和財(cái)務(wù)部有關(guān)人員參與，全面領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)“四廠一所”的“三分開”工作。由于生產(chǎn)經(jīng)營未分開，在資產(chǎn)使用上也未分開，只是在資產(chǎn)清單明細(xì)上區(qū)分了所有者名稱 ?財(cái)務(wù)上共收共支。由于剝離部分長期由“四廠一所”托管，企業(yè)一套領(lǐng)導(dǎo)班子依然負(fù)責(zé)全面的經(jīng)營與管理。 選聘 具有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任長城電工外部監(jiān)事，提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性 ?依照《公司法》規(guī)定，強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職能，促進(jìn)公司運(yùn)營和管理水平的提升 ?完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展 ?建立監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò) 長城電工、各子公司的監(jiān)事會，雖不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但是監(jiān)事會的職能是相同的、目標(biāo)是一致的，因而，在長城電工監(jiān)事會牽頭下，可形成監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會、研討會、經(jīng)驗(yàn)交流會等形式，使各層面的監(jiān)事會工作更加充實(shí)規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用 ?增設(shè)專職監(jiān)事 保證監(jiān)事會職能到位，改變目前監(jiān)事會人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀， 提高監(jiān)事會的監(jiān)督功能 ?完善相關(guān)制度，制定監(jiān)事會職責(zé)、監(jiān)事會會議事程序、監(jiān)事會例會等相關(guān)制度 40 加強(qiáng)經(jīng)理層的約束與激勵 ? 調(diào)整經(jīng)理層人員構(gòu)成，提高管理水平 長城電工應(yīng)在內(nèi)部選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀人才擔(dān)任經(jīng)理層的同時，大膽引進(jìn)各專業(yè)的外部管理經(jīng)營人才，提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平 ? 明確經(jīng)理層職責(zé)與權(quán)利，激勵經(jīng)理層管理創(chuàng)新 董事會在強(qiáng)化重大經(jīng)營決策權(quán)的同時，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)和權(quán)限下的決策權(quán)，并制定有效的激勵制度，促使經(jīng)理層更加注重加強(qiáng)企業(yè)管理，探索日?？刂苹顒涌刂频母鞣N新形式，實(shí)現(xiàn)體制和機(jī)制創(chuàng)新 ? 經(jīng)理層要擺正位置，尊重董事會、監(jiān)事會，自覺接收監(jiān)督 經(jīng)理層作為代理董事會進(jìn)行公司日常經(jīng)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行董事會提出的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針、經(jīng)營管理原則時，為維護(hù)股東利益，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，應(yīng)該自覺接收董事會和監(jiān)事會的檢查與監(jiān)督 41 完善全資子公司法人治理結(jié)構(gòu) ? 實(shí)施公司制改造，建立法人治理機(jī)構(gòu) 在長城電工全資子公司中，除蘭州電機(jī)、 213電器外，其他企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)行公司制改造，盡快完善起法人治理結(jié)構(gòu)，以利于長城電工的長遠(yuǎn)發(fā)展 ? 經(jīng)國資局授權(quán)，長城電工作為全資子公司的唯一出資人，“四廠一所”的董事會、監(jiān)事會人員由長城電工董事會委派或推薦，并按法定程序產(chǎn)生 ? 為強(qiáng)化子公司的監(jiān)督與控制，南洋林德建議全資子公司董事長或副董事長由長城電工經(jīng)理層兼任，長城電工規(guī)劃發(fā)展部、投資部經(jīng)理、副經(jīng)理兼任全資子公司董事 ? 如長城電工經(jīng)理層兼任全資子公司董事長，則董事長與總經(jīng)理要分設(shè)；如長城電工經(jīng)理層兼任全資子公司副董事長，則董事長與總經(jīng)理可不分設(shè) ? 如長城電工總部中高層不能兼任全資子公司董事，則長城電工可向全資子公司（“四廠一所”）委派一至兩名出資者代表，行使股東大會權(quán)力，對全資子公司董事會決策實(shí)施一票否決權(quán)，出資者代表可由長城電工副董事長兼任 ? 長城電工董事會、監(jiān)事會可依照自身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，為全資子公司選聘外部董事、監(jiān)事，設(shè)立專職董事、監(jiān)事 ? 每個全資子公司董事會、監(jiān)事會成員數(shù)量均控制在五人 ? 完善相關(guān)管理制度：出資者代表管理制度、董事會、監(jiān)事會管理制度、全資子公司董事會、監(jiān)事會向長城電工董事會、監(jiān)事會報(bào)審報(bào)告制度 42 完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu) ? 控股子公司都是長城電工與其他企業(yè)合作建立的有限責(zé)任公司，均按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。外部董事應(yīng)占到董事會成員的三分之一以上 ?在董事會下設(shè)立專家委員會，針對長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目投資決策、預(yù)算決策和內(nèi)部審計(jì)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù)。而方案一由于變革程度最小，對現(xiàn)有經(jīng)營管理者素質(zhì)和技能方面的要求雖有提高，但是挑戰(zhàn)性不大，方案二則居于兩者之間 結(jié)論：方案三的實(shí)施阻力最大，方案一的實(shí)施阻力最下，方案二居于兩者之間 34 三種方案實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)比較 ?實(shí)施難度 在三個方案中，方案三變革的涉及范圍最廣，法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制變革程度最大、方案的實(shí)施難度也明顯高于方案一和方案二；而方案二的變革程度和實(shí)施難度要高于方案一；方案一實(shí)施難度最小 ?實(shí)施成本 在三個方案中，由于方案三變革程度大，實(shí)施成本和代價(jià)明顯大于其他兩個方案；方案二是在方案一變革基礎(chǔ)上的進(jìn)行了進(jìn)一步的延伸，因而，方案二的實(shí)施成本要高于方案一 ?實(shí)施效果預(yù)期 在三個方案中，由于方案三變革程度大，實(shí)施成本高，實(shí)施效果預(yù)期也相應(yīng)要高于其他兩個方案；同樣，方案二的變革程度、實(shí)施成本高于方案一，因而實(shí)施效果預(yù)期也高于方案一，而方案一的變革程度低，實(shí)施效果預(yù)期則也相應(yīng)最低 ?結(jié)論：方案三的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最高，方案一的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最低，方案二居于兩者之間 35 方案的選擇與確定 ?三個管理模式創(chuàng)新方案的推行與實(shí)施，均能在不同程度上強(qiáng)化長城電工在現(xiàn)代企業(yè)制度下母子公司的有效管理與運(yùn)營 ?三個方案在強(qiáng)化長城電工運(yùn)營管理、運(yùn)營控制程度上存在差異，方案三的強(qiáng)化程度最大，方案一的強(qiáng)化程度最小，方案二居于兩者之間，但是方案三對長城電工總部的現(xiàn)有功能定位改變最大，并且導(dǎo)致總部的高度集權(quán)，管理與協(xié)調(diào)難度較大 ?從長城電工發(fā)展歷史、公司現(xiàn)行管理模式、人員素質(zhì)與技能，人員觀念等方面對管理變革產(chǎn)生的阻力，以及從方案的實(shí)施成本、實(shí)施效果預(yù)期、實(shí)施難度等方面產(chǎn)生的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合分析，可以看出方案三的風(fēng)險(xiǎn)與阻力最大，方案一風(fēng)險(xiǎn)與阻力最小，方案二居于兩者之間 ?遵循“ “尊重歷史，放眼未來，盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合”的創(chuàng)新方針，采用方案三顯然步子邁的過大，不利于維系長城電工目前的正常運(yùn)營，長城電工目前也不具備方案三的實(shí)施條件，因此建議放棄方案三；采用方案一雖然實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)阻力小，相對而言也最穩(wěn)妥，但是達(dá)到的創(chuàng)新效果有一定局限性；而方案二雖然實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)與阻力要強(qiáng)過方案一，但是由于它不僅涵概了方案一的全部變革措施，而且在對提升長城電工整體管理水平、提高整體資源優(yōu)化配置方面進(jìn)行了初步的突破與探索，更加符合對長城電工現(xiàn)階段管理提升分步實(shí)施的要求。在三個方案中，由于變革程度的不同，受到人們觀念上的阻力大小也大不相同，方案三無疑受到來自觀念上的阻力最大，方案一的阻力最小，方案二居于兩者之間 ?來自現(xiàn)行管理慣性的阻力 方案一的變革重點(diǎn)在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制上，而方案二則是在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制的同時，為提高長城電工整體運(yùn)營水平，對現(xiàn)行管理和控制的重點(diǎn)工作進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新；方案三則徹底打破了現(xiàn)行管理格局，并通過創(chuàng)新，重新設(shè)計(jì)和形成新的管理格局，因而，方案三受到現(xiàn)行管理習(xí)慣與管理惰性的阻力最大，方案一受到的阻力最小，方案二居于兩者之間 ?來自人員素質(zhì)和技能方面的阻力 不同的管理模式對企業(yè)的經(jīng)營管理者的決策能力、組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、以及專業(yè)知識技能等方面的要求也不同。凸出規(guī)劃發(fā)展部、投資部、人事資源部和財(cái)務(wù)部的重要地位 ?強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)部作為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)儲水池，同時向“四廠一所”委派財(cái)務(wù)總監(jiān) ?指導(dǎo)“四廠”分別成立銷售公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷分離，強(qiáng)化成本控制和應(yīng)收帳款管理 ?強(qiáng)化技術(shù)開發(fā)研究院的作用，將其掛靠在專家委員會下面 ?理順業(yè)務(wù)流程，使股份公司運(yùn)作更加規(guī)范 ?強(qiáng)化制度建設(shè)，發(fā)揮總部以下職能 ? 投資決策和投資管理 ? 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 人力資源管理 ? 建設(shè)企業(yè)文化 ? 子公司運(yùn)營監(jiān)控，特別是財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 收益分配 24 創(chuàng)新方案二：長城電工功能定位：戰(zhàn)略決策中心 、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)決策中心 股份公司總部 子 公 司 核心功能 基本功能 戰(zhàn)略決策中心 資本運(yùn)營中心 財(cái)務(wù)決策中心 法人治理、人力資源 行政管理、企業(yè)文化 公共關(guān)系 產(chǎn)品研發(fā)、人力資源 行政管理、企業(yè)文化 公共關(guān)系 功能定位 利潤中心 戰(zhàn)略決策 投資決策與管理 財(cái)務(wù)管理 生產(chǎn)經(jīng)營、成本控制 25 創(chuàng)新方案二：股份公司總部的組織結(jié)構(gòu) 人力資源部 ?原綜合管理部分拆為辦公室和人力資源部 ?增設(shè)投資部，重點(diǎn)為十五家新設(shè)控股公司提供管理咨詢和管理指導(dǎo) ?撤消市場開發(fā)部 發(fā)展規(guī)劃部 辦 公 室 財(cái) 務(wù) 部 證 券 部 投 資 部 審 計(jì) 部 董事會 監(jiān)事會 股東大會 總經(jīng)理 委員會 26 創(chuàng)新方案二： 各職能部門的主要功能 投資部 規(guī)劃發(fā)展部 審計(jì)部 財(cái)務(wù)部 證券部 辦公室 人力資源部 總部行政 ?公共關(guān)系 ?橫向協(xié)作 ?制度制訂 ?公司內(nèi)部交流 企業(yè)文化 其他 財(cái)務(wù)管理 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?財(cái)務(wù)核算 ?財(cái)務(wù)結(jié)算 ?總部財(cái)務(wù)支持 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 合并報(bào)表 利潤分配方案 資金運(yùn)作管理 籌集資金 資產(chǎn)管理 外派財(cái)務(wù)總監(jiān) 儲備 其它 信息披露 證券研究 其他 投資管理 ?投資方向 ?投資可行性 ?投資談判 ?項(xiàng)目前期運(yùn)作 ?投資效果評估 ?新投資運(yùn)營管理 ?銷售指導(dǎo) ?財(cái)務(wù)指導(dǎo) ?基礎(chǔ)管理指導(dǎo) ?外部問題協(xié)調(diào) ?進(jìn)一步發(fā)展指導(dǎo) 外派高層人員儲備 其他 人力資源規(guī)劃 人力資源培訓(xùn) 總部人事管理 子公司高層人事管理 薪酬制定與績效考評 其他 ?人力資源部、投資部、規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部為重點(diǎn)發(fā)展部門 內(nèi)部審計(jì) ?預(yù)算審計(jì) ?經(jīng)營審計(jì) ?財(cái)務(wù)審計(jì) 其他 產(chǎn)業(yè)研究 ?行業(yè)研究 ?產(chǎn)業(yè)規(guī)律研究 ?競爭對手研究 ?各子公司戰(zhàn)略 目標(biāo)研究 資源分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定中長期發(fā)展規(guī)劃 ?戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整 ?研究制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?研究組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?技術(shù)引進(jìn)與對外交流 發(fā)展指標(biāo)制定 外派高層人員儲備 其他 規(guī)劃發(fā)展部 財(cái) 務(wù) 部 證券部 辦公室 審計(jì)部人力資源部 投資部 27 創(chuàng)新方案三：總體思路 ?進(jìn)一步完善長城電工法人治理結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)化董事會成員構(gòu)成，增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)專家型獨(dú)立董事 ? 在董事會下設(shè)立專家委員會，為董事會決策起到參謀和專家指導(dǎo)作用 ? 取消“四廠一所”法人資格，將“四廠一所”作為長城電工成本中心 ?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 增加人力資源部、投資部，撤消市場部并進(jìn)一步明確和規(guī)范各職能部門的職責(zé) ? 成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心 ?成為長城電工核心企業(yè)唯一收入與支付中心 ?統(tǒng)一管理股份公司貸款及其他融資 ?負(fù)責(zé)整體資金運(yùn)作 ? 成立供應(yīng)中心，專門負(fù)責(zé)銷售“四廠一所”的原材料的供應(yīng)與采購 ? 成立銷售中心，專門負(fù)責(zé)銷售“四廠一所”的所有產(chǎn)品 ? 技術(shù)研發(fā)中心，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研究與開發(fā) ?理順業(yè)務(wù)流程，使股份公司運(yùn)作更加規(guī)范 ?強(qiáng)化制度建設(shè)，發(fā)揮總部以下職能 ? 投資決策和投資管理 ? 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 人力資源管理 ? 建設(shè)企業(yè)文化 ? 整合資源 28 創(chuàng)新方案三：長城電工功能定位：戰(zhàn)略決策中心 、資本運(yùn)營中心、利潤中心 股份公司總部 子 公 司 核心功能 基本功能 戰(zhàn)略決策中心 資本運(yùn)營中心 利潤中心 法人治理、人力資源 行政管理、企業(yè)文化 公共關(guān)系 人力資源、行政管理 企業(yè)文化 功能定位 成本中心 戰(zhàn)略決策 投資決策與管理 財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品銷售 供應(yīng)管理、產(chǎn)品研發(fā) 成本控制 29 創(chuàng)新方案三：股份公司總部的組織結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 ?原綜合管理部分拆為辦公室和人力資源部、 ?增設(shè)投資部，重點(diǎn)為十五家新設(shè)控股公司提供管理咨詢和管理指導(dǎo) ?將財(cái)務(wù)部改建為財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)長城電工財(cái)務(wù)結(jié)算統(tǒng)一管理 ?將市場開發(fā)部改建為銷售中心，負(fù)責(zé)“四廠一所”的銷售 ?設(shè)立供應(yīng)中心，負(fù)責(zé)“四廠一所”原材料供應(yīng)與采購 ?設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研究與開發(fā) 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 辦公室 證券部 投資部 審計(jì)部 董事會 監(jiān)事會 股東大會 總經(jīng)理 銷售中心 供應(yīng)中心 研發(fā)中心 委員會 30 創(chuàng)新方案三： 各職能部門的主要功能 市場開發(fā) ?市場研究 ?市場推廣 ?市場信息提