【正文】 862023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)的職位價(jià)值評(píng)估存在缺陷，對(duì)內(nèi)部均衡均衡有較大影響職位分析Job Analysis職位說(shuō)明書Job Description職位評(píng)估Job Evaluation職等架構(gòu)Grade Structure薪酬架構(gòu)Salary Structure薪酬制度Salary Rule薪酬體系設(shè)計(jì)流程職位分析Job Analysis職位說(shuō)明Job Description職位評(píng)估(無(wú) )職等架構(gòu)Grade Structure薪酬架構(gòu)Salary Structure薪酬制度Salary Rule坤和建設(shè)實(shí)際關(guān)鍵性的缺失，目前只通過(guò)簡(jiǎn)單排序得出職等架構(gòu)，且排序是針對(duì)個(gè)人而非崗位薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法是對(duì)崗位人的職位描述，而非對(duì)崗位的職位描述872023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一：基本上為崗位工資＋績(jī)效獎(jiǎng)金 +法定福利的形式，公司福利較少，崗位工資 公司福利 獎(jiǎng)金員工薪酬總額體現(xiàn)崗位與個(gè)人價(jià)值，滿足個(gè)體生存需要體現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，滿足人自我實(shí)現(xiàn)需要薪酬的四大結(jié)構(gòu)坤和建設(shè)的薪酬構(gòu)成情況法定福利體現(xiàn)勞動(dòng)保護(hù)，滿足人的安全需要?公司依職位人的職業(yè)等級(jí)給予不同比率的崗位工資?公司的固定變動(dòng)比偏小，一方面會(huì)造成部分基層崗位保障性不足，另一方面會(huì)增大個(gè)人承擔(dān)的稅收，對(duì)保護(hù)員工利益不利?主要有崗位津貼、工會(huì)津貼、車貼、午餐補(bǔ)貼等津（補(bǔ)）貼?津（補(bǔ)）貼形式較少，雖然薪酬擁有一定競(jìng)爭(zhēng)力，但建議可適當(dāng)改變津（補(bǔ)）貼體系，體現(xiàn)更多人文關(guān)懷?主要為季度、年度獎(jiǎng)金，部分崗位有月度獎(jiǎng)金?經(jīng)理助理以下為月度發(fā)放，以上為季度發(fā)放，這種以職業(yè)等級(jí)而非崗位層級(jí)為依據(jù)安排的不同獎(jiǎng)金發(fā)放方式存在一定缺陷?獎(jiǎng)金的發(fā)放僅與個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金掛鉤而未與組織績(jī)效掛鉤，激勵(lì)性不足?有 “ 五險(xiǎn)一金”?有法定有薪假，并有其他假期可以享受，但根據(jù)訪談結(jié)果，部分員工沒(méi)有享受年休假，頗有猥辭體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，滿足人歸屬感的需要薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法882023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)采用的是高激勵(lì)低保健的薪酬激勵(lì)模型高激勵(lì)低保健型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低特特點(diǎn)點(diǎn)?激勵(lì)性很強(qiáng)?與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)?員工收入波動(dòng)很大?員工缺乏安全感及保障低激勵(lì)高保健型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例?員工收入波動(dòng)很小?員工安全感很強(qiáng)?對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感?缺乏激勵(lì)功能?容易導(dǎo)致員工懶惰?須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺缺點(diǎn)點(diǎn)公司的薪酬體系的固定變化比太低，整體上低了10%左右，這將會(huì)造成多種問(wèn)題薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)。n 坤和建設(shè)的薪酬與崗位價(jià)值關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，與個(gè)人能力關(guān)聯(lián)較大。n 基于公司的戰(zhàn)略定位，坤和建設(shè)的薪酬體系總體上應(yīng)采取有競(jìng)爭(zhēng)力甚至是領(lǐng)先的薪酬策略；從實(shí)際運(yùn)行來(lái)看，公司基層員工有競(jìng)爭(zhēng)性，中高層的薪酬則優(yōu)勢(shì)不足。? 已經(jīng)對(duì)各崗位需要的能力進(jìn)行了分析和界定，但不夠深入。? 這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述? 部門職能定位由于太粗，職能運(yùn)行中的許多重大問(wèn)題（特別是涉及接口部分）沒(méi)明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱682023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的集團(tuán)管控模式：操作管控、戰(zhàn)略管控、投資管控? 基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈有選擇地進(jìn)行操作管控? 基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的組織模式? 有效平衡專業(yè)化、效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制需求組織管理? 公司已經(jīng)建立較為清晰的組織架構(gòu)與管控模式，有清晰的組織管理愿景與目標(biāo)，但是在組織設(shè)置方面與公司追求的管控模式有所出入? 公司實(shí)行弱職能強(qiáng)項(xiàng)目的矩陣管理模式對(duì)培育集團(tuán)能力與管控模式標(biāo)準(zhǔn)化不利? 部門職能與授權(quán)體系需進(jìn)一步優(yōu)化建議? 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理愿景，建立集團(tuán)及各城市公司的組織架構(gòu)與管理模式? 細(xì)化部門能力描述? 清理 《 組織管理規(guī)定 》，將組織管理規(guī)定與職能描述分離優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運(yùn) 行狀況4692023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16702023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 基于職位分析，規(guī)范、科學(xué)設(shè)置集團(tuán)職位管理體系，為人力資源管理打下良好基礎(chǔ)確定職層 進(jìn)行職位分析設(shè)置職位編制職位說(shuō)明書定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構(gòu)建立規(guī)范建立規(guī)范 職位管理策劃職位管理策劃 成果成果部門組織架構(gòu)職位說(shuō)明書公司組織架構(gòu)圖(組織 )組織管理手冊(cè)(組織 )組織授權(quán)手冊(cè)(組織 )能力素質(zhì)模型(能力 )崗位價(jià)值評(píng)估模型 (薪酬 )職位日常管理 職位管理程序裁設(shè)、變更職位調(diào)整規(guī)范薪酬職等架構(gòu)(薪酬 )進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估輸入(HR其它模塊 )職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊 )712023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作職位分析 開(kāi)發(fā)與 培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì) 與管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 人力資源 規(guī)劃 招聘、篩選 錄用職位分析與人力資源管理的關(guān)系圖722023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)部分職位管理問(wèn)題簡(jiǎn)評(píng)萬(wàn)科 坤和p 從沒(méi)有 “職位分析和描述 ”到 “成熟公司覆蓋率 95%以上 ”n 評(píng)價(jià)：萬(wàn)科在 2023年之前并不重視 “ 職位分析和職位說(shuō)明書編制 ” ，而目前已達(dá)到 “ 成熟公司覆蓋率95%以上 ” 的這一轉(zhuǎn)變，對(duì)萬(wàn)科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用p 規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱分離p 崗位名稱不規(guī)范，如部門經(jīng)理的名稱各異p 用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷?duì)人的管理p 職位說(shuō)明書已演變成對(duì) “職位人的職責(zé)說(shuō)明書 ”，且職位說(shuō)明書包羅了太多的內(nèi)容n 評(píng)價(jià)： （ 1） 職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與職責(zé)對(duì)人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說(shuō)明書維護(hù)成本大大加大；（ 2）職位說(shuō)明書的主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說(shuō)明，它不能替代其它管理工具p 以職位評(píng)估結(jié)果作為薪酬等級(jí)的確定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級(jí)時(shí)作為主要參考依據(jù)n 評(píng)價(jià)：職位評(píng)估在人力資源體系的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在薪酬管理中的 “ 內(nèi)部均衡性 ” 方面，這與公司的薪酬確定因素是以 “ 市場(chǎng)化 ” 為主還是 “ 職位價(jià)值評(píng)估 ”為主相關(guān)；萬(wàn)科的薪酬管理更強(qiáng)調(diào) “ 因崗而異 ” 、 “為卓越加薪 ” ，變 “ 相馬為賽馬 ” ，以 “ 職位價(jià)值評(píng)估 ” 確定入職薪資、以 “ 績(jī)效和能力評(píng)估 ” 確定薪酬變動(dòng)。 ? 定位需研究?集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、市場(chǎng)投資管理、資本結(jié)構(gòu)管理、前期權(quán)證管理（建設(shè)工程規(guī)劃許可證（含之前））、信息管理、網(wǎng)絡(luò)管理等職能。?集團(tuán)總部 “ 兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理 ” 體系，集團(tuán)總裁班子 +集團(tuán)總部職能部門等組成集團(tuán)總部?jī)杉?jí)架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁 +職能負(fù)責(zé)人 +經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級(jí)管理。此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。但項(xiàng)目總經(jīng)理在權(quán)限內(nèi)有一定的采購(gòu)權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。642023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu) 652023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 成本管理部 　營(yíng)銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司　　 總經(jīng)理辦公室 魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 金色家園項(xiàng)目部由工程總監(jiān)或工程副總同時(shí)管理工程管理部和各項(xiàng)目部。q 由于專業(yè)過(guò)度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。q控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法 (如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)）q 細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)。552023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)建立了集團(tuán)－城市公司二級(jí)人力資源管理架構(gòu)萬(wàn)科 坤和架構(gòu)架構(gòu)職能職能架構(gòu)架構(gòu)人力資源部營(yíng)運(yùn) 培訓(xùn) 開(kāi)發(fā)流程服務(wù)人力資源信息化薪酬績(jī)效講師 /課程管理 戰(zhàn)略 HR規(guī)劃員工招聘優(yōu)才管理資質(zhì)、職業(yè)生涯員工關(guān)系E學(xué)院培訓(xùn)組織企業(yè)文化建設(shè)人事審計(jì)物業(yè) HR督導(dǎo)物業(yè) HR管理職能職能562023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 坤和建設(shè)初步明確了集團(tuán)與城市公司的人力資源管理職能邊界萬(wàn)科 坤和572023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 標(biāo)桿對(duì)比與建議2人力資源管理最佳實(shí)踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 基于戰(zhàn)略要求，賦予人力資源部戰(zhàn)略性地位，通過(guò)人力資源的戰(zhàn)略性工作有效支持公司戰(zhàn)略與當(dāng)前業(yè)務(wù)? 集團(tuán) HR角色更多定位為咨詢專家、變革推動(dòng)者、企業(yè)文化管理者? HR分工深度專業(yè)化，崗位設(shè)計(jì)遵從專業(yè)化原則? 事務(wù)性 HR工作下放或外包，專注于 HR核心職能HR組織架構(gòu)建議? 更改員工服務(wù)部名稱，直接更名為人力資源部? 做好員工部崗位規(guī)劃，強(qiáng)化專業(yè)分工，提升專業(yè)能力? 適當(dāng)增配 HR專業(yè)人員優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運(yùn) 行狀況? 集團(tuán)對(duì) HR的戰(zhàn)略性要求較突出、強(qiáng)烈? HR部門更多地定位于員工服務(wù)，不能突顯戰(zhàn)略性人力資源管理? 專業(yè)化有待提升? 事務(wù)性工作較重3? 基于各層 HR部門定位，清晰各級(jí)組織的 HR權(quán)責(zé)關(guān)系? 集團(tuán)關(guān)注 HR重大業(yè)務(wù)，為下級(jí)公司提供更多的 HR專業(yè)指導(dǎo)HR權(quán)責(zé)體系? 基于公司戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式的研究，進(jìn)一步清晰界定 HR邊界? 已較清晰界定集團(tuán)與城市公司的 HR權(quán)責(zé)，但其科學(xué)合理性有待提升582023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 目 錄前言第 1部分 — 組織需求診斷第 2部分 — 人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第 3部分 — 人力資源專業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論592023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16602023賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用 組織模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分n 企業(yè)的管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和指引為