【正文】 ?文件制度與執(zhí)行落實(shí)兩張皮。 2． DMAIC模型 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 135 3． ECRS分析法 ECRS分析法，即取消（ eliminate）、合并（ bine）、重排（ rearrange）、簡(jiǎn)化（ simplify）。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 131 讓我們?cè)囍枋鲆粋€(gè)流程 “不一樣餃子館”，經(jīng)營(yíng)東北大餃子為主 人物：大廚（組織、質(zhì)量監(jiān)督、煮餃子）、白案（一切與面相關(guān)的工作）、小工（其他） 事件：包餃子 不一樣餃子館第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 132 三、企業(yè) 流程“精細(xì)化” （ 一 ） 、 流程 “ 精細(xì)化 ” ?流程完整 、 清晰 、 職責(zé)分明 ?具有可操作性和一致性 ?減少不必要的環(huán)節(jié) ?固化及傳承 ?持續(xù)改進(jìn)中進(jìn)行完善 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 133 （二）、流程“精細(xì)化”的五個(gè)階段 流程 “ 精細(xì)化” 策劃 動(dòng)員 流程 梳理 流程 細(xì)化 驗(yàn)證 優(yōu)化 評(píng)審 固化 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 134 流程優(yōu)化的方法 1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 /基準(zhǔn)化分析法（ benchmarking， BMK），又稱競(jìng)標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競(jìng)標(biāo)，是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 公司授信業(yè)務(wù) 個(gè)人授信業(yè)務(wù) 授信業(yè)務(wù)部門 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 第二階段 授信業(yè)務(wù)部門 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 個(gè)人授信業(yè)務(wù) 公司授信業(yè)務(wù) 。 ? 公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！ 集體決策？層層審批？ 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 129 現(xiàn)在，讓我們來看看什么是流程 我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值 輸出結(jié)果 輸入資源 若干活動(dòng) 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 130 把流程從職能組織的背后移到前面來，直達(dá)客戶 客 戶 功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 第一階段 授信業(yè)務(wù)部門 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 。 庫(kù)存高好還是低好？公司的利益最重要 ； “ 我們經(jīng)理不在 ” ； 企業(yè)僵化主要特征（一）部門墻 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 128 企業(yè)僵化主要特征（二）控制大于激勵(lì) ? 為了加強(qiáng) “ 內(nèi)部管理 ” ，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。 ? 每個(gè)員工取悅的是自己的 “ 上司 ” ，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。 我們將成為世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力 ——同時(shí)也是最有道德的公司 ， 假如我們不是 ， 我們將查明為什么 ，誰做到了 ， 為什么他們做到了 ， 并采取行動(dòng) 。 ” 而且 ， 韋爾奇根本不認(rèn)為這是管理中最困難的部分 ， 他這樣說：“ 我發(fā)現(xiàn)它非常清楚 。 沒有任何捷徑可走 ——“ 眨眨眼 ” ， 裝看不見 。 我們有這樣的行為準(zhǔn)則 ——我們每個(gè)人都知道 ， 如果他做了某些不該做的事 ， 他將被立刻開除 。 看看韋爾奇對(duì)違規(guī)人員的處理態(tài)度： “ 我不能向這個(gè)房間內(nèi)的任何人保證你不是一個(gè)小偷 ， 你沒有偷任何東西 。 在通用電氣公司 ， 只能違規(guī) 0次 。 但作為一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 特別是在你打算建立執(zhí)行力組織時(shí) ， 你就必須提高你的情感強(qiáng)度 ， 對(duì)績(jī)效差的人痛下決心 ， 進(jìn)行處理 。 如果績(jī)效差的人不能被處理 ， 將影響其他所有員工的工作熱情 ， 最終結(jié)果是組織的整體執(zhí)行力必然下降 。 案例： GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè) E 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 115 “我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說道．在讓總經(jīng)理和董事長(zhǎng)全面了解了西北和華北區(qū)的銷售情況后，劉軍再次提出了掉換這一地區(qū)銷售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)．現(xiàn)在面臨的問題是有誰來代替趙淳． “我看姚維的確是很不錯(cuò)，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道．“能告訴我，他在哪些方面很不錯(cuò)嗎？”劉軍問道．其實(shí)劉軍對(duì)姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯(cuò)，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷售經(jīng)理，去年的銷售業(yè)績(jī)剛好完成了公司的指標(biāo)． ＂他的銷售業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，而且他同下屬的關(guān)系處得很好＂趙敏說道．＂還有嗎＂劉軍問道．＂我認(rèn)為這些是對(duì)于這個(gè)位置是最重要的＂趙敏顯然對(duì)于劉軍的咄咄逼人有點(diǎn)不悅．＂這樣吧，讓我們來看看這個(gè)崗位的基本要求是什么＂劉軍說道．經(jīng)過一番討論后列出了下面的基本要求 . 案例分析：劉軍的煩惱 2 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 116 1）有電器銷售經(jīng)驗(yàn)，特別是電器渠道管理方面的經(jīng)驗(yàn) 2）十人以上的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn) 3）團(tuán)隊(duì)重組的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵搮^(qū)域三位很資深的銷售經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，而剩下的有一半的銷售人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳． 4）充滿激情，能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)． 5）北方人，最理想是西北人．無論是性格，還是生活習(xí)性南方人很難在這個(gè)區(qū)域開展工作 “你們看姚維滿足這些要求嗎”劉軍問道．久久沒有人吱聲． “現(xiàn)在看來姚維是不適合這個(gè)位置，但是在我們現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備中有這樣的人嗎”總經(jīng)理最后說道． “我有個(gè)人選，你們看朱明怎么樣？”劉軍問道．“ ……. 小組討論：劉軍是如何選擇團(tuán)隊(duì)成員的？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 117 (一 )多在人才問題上花些時(shí)間 (二 )深入分析工作性質(zhì) (三 )擺脫個(gè)人好惡 案例分析：劉軍的煩惱 3 三 .如何做到知人善任 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 118 案例分析：劉軍的煩惱 3 劉軍審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷售報(bào)告，華北的銷售額同比去年增長(zhǎng) 2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的 7%的增長(zhǎng)指標(biāo)．而西北的銷售恰恰降低了 3個(gè)百分點(diǎn)．而劉軍手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這兩個(gè)地區(qū)的銷售增長(zhǎng)都超過了 8%. ．．．．．．． 小組討論：選擇趙淳作為銷售總監(jiān)錯(cuò)在哪里 ？ 劉軍應(yīng)怎么做 ？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 119 領(lǐng)導(dǎo)人要想做到知人善任 ， 除了必須做到以上三點(diǎn)之外 ，還必須做到對(duì)績(jī)效差的人及時(shí)進(jìn)行處罰 ， 直至讓其走人 。我是培育我們 750位高管的園丁。杰克韋爾奇自認(rèn)為是公司最大的人力資源總監(jiān)。前面三個(gè) E是為領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)。 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 112 (一 )選擇團(tuán)隊(duì)成員的總體要求 對(duì)于一個(gè)欲建立執(zhí)行力組織的企業(yè)來講，不論需要什么專業(yè)的人才他們應(yīng)具有一個(gè)共同點(diǎn) —執(zhí)行力。 “ 行動(dòng) ” 去昭示部下 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 108 發(fā)揮員工的潛力和積極性： 沒有不好的員工， 只有不強(qiáng)的經(jīng)理。 作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不 “ 說 ” ，卻更忌諱不 “ 做 ” 。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說： “ 薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。 2 ） .在工作中堅(jiān)持把激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛的需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會(huì)運(yùn)用的卻不多。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感。 6. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差 適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 105 要注意給下屬描繪 “ 共同的愿景 ” 從基本面來觀察，企業(yè)的 “ 共同愿景 ” 主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問題： 一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問題，說通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問題。 在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求民主。 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 104 4. 激勵(lì)要民主、獎(jiǎng)罰分明 健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 3. 激勵(lì)要有足夠力度 對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng) 正激勵(lì)。 2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī) 需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。 3.）管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有不公的言語和行為。 2） . 取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。 ，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 98 因人而異的三種分類 ：一般年齡較大 ， 收入較高 ， 老資格員工 需要：工作安全 、 成就感 、 尊嚴(yán) 激勵(lì)因素： ：一般收入較低 ， 外飄的打工者 需要：適當(dāng)?shù)氖杖?、 認(rèn)可 、 工作安全 激勵(lì)因素： ：一般年紀(jì)較輕 ， 受過良好教育 ， 有適當(dāng)?shù)氖杖? 需要：個(gè)人發(fā)展 激勵(lì)因素：良好的培訓(xùn) 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 99 。 3） .在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 95 需要的欲望 轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī) 生存本能 受激發(fā)后去行動(dòng) 有效激勵(lì)區(qū)域 心理緊張 需求滿足 消除緊張 新的需要 (四 ).激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 96 一般原則 獎(jiǎng)懲適度 二 .員工激勵(lì)的一般原則 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵(lì) 員工 97 1） .由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。 左邊： Oa 右邊： Ia 左邊： Ob 右邊： Ib （ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平； （ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜； （ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧； （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。 公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等 成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì) 員工感覺滿意的因素和不滿意的因素是不一樣的 案例：某美國(guó)工廠裝個(gè)空調(diào)，改善照明 只是消除了不滿意，并沒有滿意。 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 89 評(píng)估結(jié)論 員工可能的未來 討論目標(biāo) 優(yōu)秀 晉升 在當(dāng)前的工作中發(fā)展 工作內(nèi)容增加 職責(zé)不變 考慮晉升機(jī)會(huì) 制定發(fā)展計(jì)劃 探討工作職責(zé)增 加的可能性 怎樣保持績(jī)效水 平 滿意 晉升 在當(dāng)前工作