【正文】 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 145 結(jié)束語：輝煌事業(yè)的起步從有效執(zhí)。流程總結(jié)會(huì)按照流程涉及的范圍不同分為公司級總結(jié)會(huì)、部門級總結(jié)會(huì)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 143 根據(jù)流程試運(yùn)行以及流程考核結(jié)果分析，通過流程總結(jié)會(huì)的方式對流程優(yōu)化咨詢方案進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。 舉例 基于目標(biāo) KPI和基于流程的 KPI示意圖 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 142 ，完善流程推行激勵(lì)措施 “獎(jiǎng)罰分明”才能調(diào)動(dòng)積極性，而員工積極性的調(diào)動(dòng)，是關(guān)乎整個(gè)流程落地是否能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵因素。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 141 4. 建立流程評價(jià)體系，檢查與考核流程實(shí)施： 建立流程 KPI評價(jià)體系，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)。 ?流程領(lǐng)導(dǎo)小組成員在其他適宜場合，有必要經(jīng)常進(jìn)行思想動(dòng)員，并督導(dǎo)流程實(shí)施情況。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 140 ： ?流程開展實(shí)施必須給予高度重視，組織動(dòng)員會(huì)和相關(guān)的培訓(xùn)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 139 ，結(jié)構(gòu)合理： 提高執(zhí)行質(zhì)量 ? 加強(qiáng)招聘，配備合理的人員。 ? 負(fù)責(zé)流程改進(jìn)思想的推動(dòng)和宣傳、流程改進(jìn)中尺度的把握； ? 協(xié)調(diào)與仲裁流程優(yōu)化或建立過程中的分歧與矛盾； ? 通過流程領(lǐng)導(dǎo)小組的現(xiàn)身說法、身體力行、統(tǒng)一呼聲來發(fā) 起與推動(dòng)流程實(shí)施思想的轉(zhuǎn)變。 ? ……………….. 你的企業(yè)存在以下問題嗎 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 137 （一）阻礙流程落地的主要原因 ? “文化”推動(dòng)不力 。 ?企業(yè)花大量精力、物力、財(cái)力梳理出一套流程圖，最后，只能放在書架上當(dāng)做寶貴資料來保存。 4． SDCA循環(huán) SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式， 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 135 一級 核心流程 4. 行政管理 二級流程 ? ? ? ? ? ? 三級流程 ? ? “不一樣餃子館” 例如 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 136 四、流程落地執(zhí)行 企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個(gè)層面。 DMAIC是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。 ? 層層審批、眾多“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，成為“顯示崗位存在價(jià)值和權(quán)力”的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。 ? 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運(yùn)營成本。 ” 案例： 韋爾奇用人 122 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進(jìn) 內(nèi)容： ?流程變革的幾個(gè)問題 ?組織變革與流程 （講授） ?流程“精細(xì)化” （講授） ?流程落地執(zhí)行 （講授） 123 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程管理 一 、 流程變革的幾個(gè)問題 ? 效率 —— 兩點(diǎn)之間直線最短 ? 明確 —— 清晰明了 ? 授權(quán) —— 預(yù)算 、 范圍 ? 監(jiān)管 —— 督查和執(zhí)行 124 二、組織變革與流程 在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式 組織（ anization）一anon 法約爾的“十四條管理原則” CEO RD S M 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 125 組織和文化的演變 大企業(yè)里的官僚和呆板 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 126 ? 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。 這不是一件難事 。 對任何行為我們都從不眨眼 。 ” 韋爾奇說一旦違規(guī) ， 他們將被立即開除 ， 沒有任何商量的余地：“ 他們有一次聽證會(huì)的機(jī)會(huì) ， 但他們都走了 。 我能肯定的是如果我知道你干了 ， 你將被解雇 。 換句話說 ， 只要違規(guī)一次 ， 就會(huì)被開除 ， 對此毫無緩和的余地 。 (四 )勇于處理績效差的人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 119 案例分析：劉軍的煩惱 4 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．． 一個(gè)半月前，劉軍和總經(jīng)理對幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．劉軍對陳平以往的業(yè)績進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對員工的管理力度等等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評中陳平的得到的評分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解．劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是同他的上級還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上級的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等等．在他自己的部門中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱兄道弟．這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無所事事．很多的員工對此很不滿． 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 120 GE 的績效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韋爾奇用人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 121 韋爾奇的果斷與勇氣還表現(xiàn)在處理那些道德問題上 。 事實(shí)上 ， 許多領(lǐng)導(dǎo)人在處理績效差的人時(shí)往往缺乏勇氣 ，顯得猶豫不決 ， 尤其在那些人是領(lǐng)導(dǎo)人所喜歡的人時(shí) ， 更是如此 。 做到這一點(diǎn)非常重要 。當(dāng)然，我也要除去雜草。他說：我的工作是發(fā)展人才。第四個(gè) E是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 二 .你該用什么樣的人 70％救火 A類 有能力 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 容易決定 C類 有能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 相當(dāng)難以決定 B類 業(yè)務(wù)能力不足 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 難以決定 D類 沒有業(yè)務(wù)能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 容易決定 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 112 (二 )對主管干部的特殊要求 案例：某民營企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)： 坐下來能寫 走起來能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 113 Energy: 精力旺盛 Energize: 能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)； Edge: 行事果斷， 能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅(jiān)決的回答和處理； Execute:即完成使命的效果； 在韋爾奇看來，四個(gè) E是與一個(gè) P（激情 passion）相聯(lián)系的。 引子：如何激勵(lì)員工格言 五 .員工氣質(zhì)與激勵(lì) 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 108 財(cái)務(wù)經(jīng)理膽汁型不合適，粘液質(zhì)好一些 類型 膽汁質(zhì) 多血質(zhì) 粘液質(zhì) 抑郁質(zhì) 優(yōu)點(diǎn) 敢想敢干 ， 行動(dòng)迅速 靈活機(jī)智 ， 多情善感 ， 行動(dòng)敏捷 沉穩(wěn) ， 不沖動(dòng) ，不妨礙他人 缺點(diǎn) 易沖動(dòng) ， 粗心 ，自以為是 易動(dòng)感情 ， 固執(zhí) ，善變 創(chuàng)新差 ， 行動(dòng)慢 ， 欠敏捷 消極 ， 自信心差 ， 行動(dòng)力差 紅樓人物 林黛玉 看戲人物 A先生 B先生 C先生 D先生 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 109 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 內(nèi)容 ?對待人才應(yīng)有的態(tài)度 ?你該用什么樣的人（案例 劉軍的煩惱 2） ?如何做到知人善任 （案例 劉軍的煩惱 4） 110 一 .企業(yè)經(jīng)理人 對待人才應(yīng)有的態(tài)度 ? 愛才之心 ? 識(shí)才之眼 ? 求才之渴 ? 用才之能 ? 容才之量 ? 護(hù)才之魄 ? 舉才之德 小組討論：對領(lǐng)導(dǎo)如何對待人才發(fā)表幾點(diǎn)感想?！罢f”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同： ①說了，不做，負(fù)作用最大； ② 不說，不做，負(fù)作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示范作用； ⑤做了，再說，示范作用次之?！? 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 106 語言的巨人、行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當(dāng)突出的。 四 .領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng) 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 105 1） .樹立肯定員工的主觀能動(dòng)性的理念 引導(dǎo)方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。 其二是必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。 5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，正負(fù)激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)超我，懲罰抑制自我。 克服有親有疏的人情風(fēng)。 對造成巨大損失的予以重罰 負(fù)激勵(lì)。 員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求幫助愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 101 ，而不是喋喋不休者 ，而不是匆忙草率的工作 結(jié)論： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 102 三 .員工激勵(lì)的高級原則 1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 100 管理學(xué)家米切爾 如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 99 1） .公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。 ，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施 4）你了解你的員工嗎？ 5) 古人云：物可量，人也可測 。 2） .即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 和工作內(nèi)容 /本身有關(guān) 激勵(lì)因素 和工作環(huán)境有關(guān) /工作關(guān)系 保健因素 (二 ).激勵(lì) 保健雙因素理論（ ） 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 93 (三 ).公平理論（美國 ,1963） Oa： 工作所得、獎(jiǎng)酬， Ob： 參照對象的工作所得、獎(jiǎng)酬， Ia： 工作付出、投入， Ib： 參照對象的工作付出、投入。 一 .掌握有效激勵(lì)理論模型 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 91 (一 ).馬斯洛需要層次論模型 (薪酬 ,福利 ) (參與決策 ,晉升 ,挑戰(zhàn)性工作 ) (認(rèn)可的業(yè)績 ,個(gè)人尊重 ,責(zé)任感 ,重要工作 ,信息 ) (和諧的企業(yè)文化 ,穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì) ,人際關(guān)系 ) (工作安全性 ,保險(xiǎn) ,離職率 ,工作條件 ) 自我 實(shí)現(xiàn) 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì)員工 92 激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）：激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì) 保健因素（外在因素）：保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。 81 例會(huì)； 表格 工作總結(jié)與匯報(bào)； 崗位觀察；