現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理方案分析(參考版)
2025-02-13 18:10本頁面
【正文】 競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新 競爭策略決定技術(shù)創(chuàng)新的方向： (1)確定策略性技術(shù)范疇 (STA) 產(chǎn)品功能、使用成本、購置成本核算、信賴度、服務(wù)容易度、相容性、容易用程度 (2)界定獨特技術(shù)能力 (DTC) (3)技術(shù)策略的構(gòu)面 技術(shù)領(lǐng)先的程度、競爭的時機、技術(shù)來源 三、研究發(fā)展管理 決定創(chuàng)新成功因素 (1)關(guān)鍵在于使用者的需要 (2)溝通渠道 (3)產(chǎn)品負責(zé)人是決定創(chuàng)新能否成功的因素 激勵制度 (1)雙軌制度 (2)3M公司的創(chuàng)新精神制度化 科技轉(zhuǎn)移是否成功的因素 (1)高科技小組 (2)在產(chǎn)品開發(fā)后期，制造人員必須參與研究，使新產(chǎn)品的設(shè)計易于生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本 (3)強有力的產(chǎn)品負責(zé)人 (4)外界的壓力：尤其競爭者也在發(fā)展同樣的產(chǎn)品，而且競爭者的研究可以協(xié)助判斷本身研究的進步情況 。 六、產(chǎn)品線競爭 1. 產(chǎn)品互斥現(xiàn)象 2. 品牌擴散 3. 范疇經(jīng)濟 七、知覺性產(chǎn)品差異化 第九章 垂直整合的策略 一、從策略的角度來看垂直整合 二、從財務(wù)和經(jīng)濟的角度來看垂直整合 三、垂直控制的工具 四、垂直整合存在的問題 五、部分整合 一、從策略的角度來看垂直整合 上、下游鎖合的策略 增加進入障礙 可以進入一個完全新的產(chǎn)品 二、從財務(wù)和經(jīng)濟的角度來看垂直整合 保證原料來源穩(wěn)定，保證出貨速度 知道成本的信息，增加本身再購籌碼 避免本身與銷售商的利益沖突 可以進行價格歧視 資產(chǎn)的特定性 三、垂直控制的工具 現(xiàn)貨市場購買 長期合約長期供應(yīng)原料 衛(wèi)星工廠制度 二段取價 固定售價 固定數(shù)量 經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu 多重銷售 四、垂直整合存在的問題 技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力 垂直整合影響技術(shù)變遷 如何公平制定轉(zhuǎn)換價格 生產(chǎn)過程中上游產(chǎn)品問題會轉(zhuǎn)到下游去 垂直整合動機 垂直控制的手段 下游利益沖突 訊息利益 供料穩(wěn)定 確保貨源 搭配限制 排外銷售 分?jǐn)傎M用 專賣區(qū)域 多重經(jīng)銷 固定數(shù)量 固定售價 二段取價 部分整合 JIT 衛(wèi)星工廠 一次貨源 期貨市場 長期合約 下游廣告及服務(wù) 資產(chǎn)特定性 第十章 多角化的策略和購并實務(wù) 一、企業(yè)成長三個方向 二、多角化動機 三、多角化策略分類 四、購并的程序 五、反購并策略 六、管理人員反對購并的原因及解決辦法 七、購并存在的問題 八、海外購并策略 一、企業(yè)成長三個方向 ? 水平擴張 ? 垂直整體整合 ? 多角化 二、多角化動機 防衛(wèi)性多角化 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 (1)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、副產(chǎn)品 (2)核心科技 (3)利用市場通路將不同產(chǎn)品賣給相同的顧客 防止企業(yè)倒閉 提高公司的規(guī)模 三、多角化策略分類 ? 關(guān)聯(lián)性多角化 ? 垂直整合 ? 非關(guān)聯(lián)性多角化以及比較 五、反購并策略 管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收購股票 發(fā)綠函 被購并公司去購買購并公司 被購并公司在公司的章程中加一些毒藥 四、購并的程序 七、購并存在的問題 購并公司通常出價比一般的高，引起購并公司的股價下落 購并遭逢困難的公司遇到的問題： *轉(zhuǎn)進策略 *將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng) 產(chǎn)品法律責(zé)任險 購并后的管理 八、海外購并策略 人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企業(yè)，困難重重 高科技在科技人員腦中，購買很容易，但如何留住科技人員卻不是件容易的事 原
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