【正文】 可持。該標準排除了地區(qū)外部環(huán)境的影響，僅從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等方面進行綜合評價； ? ⑤可持續(xù)發(fā)展能力。一般適應度越大越好； ? ④企業(yè)實力。主要通過“五種競爭力量”的分析，測度被評價企業(yè)在當?shù)氐母偁幍匚坏膹娙酰?(但該準則很難量化，目前也缺乏指標，所以只做理論探討 ) ? ③國民經(jīng)濟適應度。 主要反映被評價地區(qū)的國民經(jīng)濟狀況 ， 國民經(jīng)濟狀況對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響 。 最高層是 “ 目標層 ” ， 通過一個綜合評價指標可以給被評價對象進行排序 。 一般來說 ， 地市級的評價由省管理局來做 ， 省會城市級通信企業(yè) 、 省級通信管理局的評價由信息產(chǎn)業(yè)部來做 。 通過對 96年人均國民生產(chǎn)總值 、 人口密度 、人均收入 、 勞動生產(chǎn)率 、 主線普及率等指標的分析 ，得到下面 30省 (直轄市 )的綜合排序：發(fā)達地區(qū)：上海 北京 天津 廣東 浙江 江蘇 福建；發(fā)展地區(qū)： 遼寧 山東 海南 河北 湖北 吉林 黑龍江 湖南 安徽 河南 廣西；不發(fā)達地區(qū)： 四川 新疆 云南 江西 山西 寧夏 陜西 內(nèi)蒙古 西藏 貴州 青海 甘肅 。 ? 第一維為評價的區(qū)域 ， 主要用以盡量消除不同經(jīng)濟地域?qū)υu價指標的影響 。 激烈的全球競爭迫使公司必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力 。 (4) 成長和創(chuàng)新方面 ? 成長和創(chuàng)新方面確認了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設的基礎設施 。 另一方面 ，需要考慮的是對客戶提供的價值的具體評價 。 (2) 顧客方面 ? 綜合平衡記分卡要求從顧客觀點來確認與顧客面相關的目標與評價要素 。 99 (1) 財務方面 ? 財務方面涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價方法 ， 但它并不是單一和最重要的 ， 它是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略所需重視的要素之一 ， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般著重于長遠發(fā)展和獲利能力 ， 而非短期的利潤方案 ， 企業(yè)雖然在顧客方面 、內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面均有所進展 ， 但在財務上不一定就有滿意的結(jié)果 。 它分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目 ，并不斷檢查 、 審核這一過程 ， 以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標的關鍵方面 。 它的評價體系包含四個相互關聯(lián)的方面：財務方面 、 顧客方面 、 內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面 ， 如圖 。 行業(yè)標準和水準基點的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進行比較 ，而后者是與最好的標準比較 (可以是行業(yè)內(nèi)最好的 ，也可以是跨行業(yè)的 )。 比較的基礎可以有 歷史的 ， 行業(yè)標準 (industry norms) 和水準基點 (benchmarking)。 通常的忠告是 ， 確保核心能力留在組織內(nèi) ， 因為它們是既定戰(zhàn)略的中流砥柱 ， 或者是戰(zhàn)略發(fā)展康莊大道的鋪路石 。通過活動的關聯(lián)管理所形成的能力比個別活動中的單一能力更穩(wěn)健 。 ? 除了內(nèi)部關聯(lián)管理 ， 執(zhí)行或協(xié)調(diào)組織自己與供應商 、 銷售渠道和客戶的活動的能力也可以獲得競爭優(yōu)勢 ? 在最好的組織中 ， 這些能力發(fā)現(xiàn)在組織的日常管理中 ， 植根在組織文化中 。 ? 有兩個重點會影響組織考慮它的戰(zhàn)略地位： ? 幫助一個組織在成長市場中立腳的核心能力很少有長期競爭的價值 ， 它們將被新的核心能力所取代 ? 組織應該使它的實際單位成本逐年下降 92 附加價值 (有效性 )分析 ? 如何更好地將產(chǎn)品 /服務與所選擇的消費者和已識別出的能力相匹配。 經(jīng)驗曲線 表明一個組織將隨時間學會更有效地從事任何活動 ， 由此產(chǎn)生的成本優(yōu)勢又成為在這一活動中發(fā)展核心能力的基礎 。盡管使用 CRO并不比便宜，但它快，省去了公司招聘雇員進行試驗。 91 成本效率分析 ? 制藥公司還減少了若干不同的試驗，政府管制者變得愿意接受在國外進行的試驗結(jié)果也是一個鼓舞的因素。 ? 這些努力的核心是信息技術 。 因此 ， 要增加收入 ， 大制藥公司現(xiàn)在目標是縮減臨床試驗所花費的時間 ， 從幾乎 7年減到 5年 。 這是由于連續(xù)統(tǒng)的基礎研究的結(jié)果 ， 對藥物分子結(jié)構和功能有了更好的認識；同時 ， 病人的國會游說團對政府管制機構施加了壓力 ， 加速了批準工作 。 90 例 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程 ? 根據(jù)英國醫(yī)藥研究中心的統(tǒng)計 ， 一種典型的藥物需要11年半才能通過基礎研究 、 臨床試驗和管制批準 。 ? 直到今天 ， 制藥公司仍傾向非有效地運營 ， 很大程度上是因為它們的成功和掙錢的能力 ， 因此失去了更有效的刺激 。 例 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程 ? 一種藥品的生命跨度被專利保護限制在 20年 ， 從臨床試驗中節(jié)省一天就創(chuàng)造了多一天的銷售 。 成本效率經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/流程設計供應成本經(jīng)驗圖 成本效率的源89 成本效率分析 ? 經(jīng)濟規(guī)模 在制造業(yè)組織中是重要的傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢 ? 供應成本 明顯地影響一個組織的總成本地位 ? 產(chǎn)品 /流程設計 也影響成本地位 。 83 識別核心能力 ? 核心能力的轉(zhuǎn)移 ?汽車行業(yè)的核心能力的轉(zhuǎn)移 海外市場進入能力 ：全球網(wǎng)絡和海外市場 (福特 ) 質(zhì)量與可靠性 ：生產(chǎn)過程 、 供應商管理 (日本 ) 產(chǎn)品特點 ：生活方式主打市場 、 靈活的產(chǎn)品 (Mazda) 信息化和綠色化 ：未來的車型 ?電信行業(yè)的核心能力的轉(zhuǎn)移 傳輸質(zhì)量 ： Sprint 推出 Drop pin 數(shù)據(jù)業(yè)務 新業(yè)務 ： ATT 根據(jù)客戶的抱怨推出 800號業(yè)務 客戶滿意 ：集中帳務系統(tǒng)和客戶服務中心 注意力或?qū)拵I(yè)務 ：？ 84 中國電信的核心能力是什么？ ?長途網(wǎng)的壟斷迅速消失 ?與聯(lián)通 、 網(wǎng)通 、 中國移動的競爭格局已形成 ：長途資費必然大幅下降 ?雖然光纜帶寬有大量富裕 ， 但缺少迅速提供客戶點到點的任意帶寬的能力 ：將 ATM移到骨干網(wǎng)的邊緣提供這種服務 ?本地網(wǎng)的天然壟斷尚存在 ?用戶網(wǎng)和地下管孔資源的壟斷 ：最大的進入壁壘，但遇到 CATV和無線接入的挑戰(zhàn)；特別是接入網(wǎng)放開競爭的威脅 ?客戶滿意度 ：集中帳務系統(tǒng)和客戶服務中心 ?成本和利潤 ：現(xiàn)金流 85 中國電信業(yè)競爭力 每員工收入(萬美元)每主線收入(美元)R D投入(對業(yè)務收入％)國際話費(美元/前三分鐘)電信投入(對G D P ％)美國 2 4 . 1 1 1378 3 . 1 0 . 3 6 0 . 3 2日本 4 8 . 8 5 1322 4 . 0 3 . 5 7 0 . 6 9德國 2 2 . 7 6 1075 2 . 0 2 . 1 8 0 . 5 2英國 2 3 . 8 7 1 1 2 8 2 . 0 0 . 9 8 0 . 4 9韓國 1 7 . 6 6 533 ?? 3 . 3 6 0 . 8 0中國 5 . 4 0 235 0 . 4 3 6 . 5 9 ( 2 . 9 ) 1 . 7 1世界 1 3 . 3 3 871 ?? ?? ??1998年數(shù)據(jù) 86 《財富》評出的全球最大電信公司排行榜 公司名稱 營收 ( 億美元 ) 排序 利潤 ( 億美元 ) 排序 資產(chǎn) ( 億美元 ) 排序 員工 （人） 營收 / 每員工( 萬美元 ) N T T ( 日本 ) 1 0 3 2 . 3 1 4 1 . 9 7 6 1 6 9 2 . 8 3 2 1 5 2 0 0 4 7 . 9 7 A T T ( 美國 ) 6 5 9 . 8 2 4 6 . 6 9 4 2 4 2 2 . 2 2 1 6 5 6 0 0 3 9 . 8 4 V E R I Z O N 通信 ( 美國 ) 6 4 7 . 1 3 1 1 7 . 9 7 1 1 6 4 7 . 3 4 2 6 3 5 5 2 2 4 . 5 5 S B C 通信 ( 美國 ) 5 1 4 . 7 6 4 7 9 . 6 7 2 9 8 6 . 5 8 2 1 5 0 8 8 2 3 . 9 3 W O R L D C O M ( 美國 ) 3 9 0 . 9 5 4 1 . 5 3 7 989 7 9 0 0 0 0 4 3 . 4 3 德國電信 3 7 8 . 3 6 5 4 . 7 6 3 1 1 6 6 . 4 6 2 2 7 0 1 5 1 6 . 6 6 法國電信 3 1 1 . 2 7 3 3 . 8 2 9 1 2 1 6 . 5 9 5 1 8 8 8 6 6 1 6 . 4 8 英國電信 3 0 7 . 9 8 2 6 . 7 7 23 7 7 9 . 0 7 11 1 3 7 0 0 0 2 2 . 4 7 A L C A T E ( 法國 )* 2 9 0 . 2 9 1 2 . 2 3 15 4 0 3 . 5 17 1 3 1 5 9 8 2 2 . 0 5 O L I V E R T T I ( 意大利 ) 2 7 8 . 3 10 8 . 6 8 22 8 9 5 . 3 9 1 2 0 9 3 7 2 3 . 0 1 * 注： A L C A T E 不應排在電信服務公司內(nèi)。 ? 核心能力還可以是組織 擴展到新機遇的基礎 。 同時 ， 核心能力競爭的會隨著社會變遷 、 技術進步而轉(zhuǎn)移 。 基礎設施還包括組織的結(jié)構和日常規(guī)程 ， 它們承載著組織的文化 80 價值鏈分析 組織的價值鏈供應商價值鏈分銷渠道價值鏈消費者價值鏈圖 價值系統(tǒng) 一個組織能夠影響價值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競爭優(yōu)勢的一個源泉 81 價值鏈分析 售票柜臺業(yè)務 登機口業(yè)務 飛機作業(yè) 機上服務 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務 全部服務 購買新飛機，飛行員屬工會成員全部服務 免費托運行李售票處設在市區(qū)二等機場和候機樓二等機場和候機樓舊飛機座位密度大機艙服務員不是工會成員提供手提行李空間無無 售 票 柜 臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進行座位服務飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟實惠航空公司機上購票或售票機售票登機口不售票機 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉(zhuǎn) 不售中轉(zhuǎn)機票幾乎無票價選擇例 3：經(jīng)濟航空公司 82 識別核心能力 ? 盡管所有這些活動的門限能力是組織成功運行所必要的 ， 但重要的是識別那些支撐組織競爭優(yōu)勢的關鍵能力 。 關鍵技術可能直接涉及到產(chǎn)品 (例如 RD產(chǎn)品設計 )或過程 (如流程開發(fā) )或特殊資源 (如原材料的改進 ) ? 人力資源管理 (human resource management)， 這是一個特別重要的領域 ， 超越了所有的基本活動 。 輔助活動可分為四個領域： ? 采購 (procurement)， 設及到獲取各種輸入到基本活動的資源 。 包括材料處理 ， 庫存控制 ， 運輸?shù)? ? 運營 (operations)， 將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務：加工 ， 包裝 ， 組裝 ， 測試等 ? 外部后勤 (outbound logistics)， 收集 、 存儲和分配產(chǎn)品到消費者 ? 市場營銷 (marketing and sales)， 提供使消費者 /用戶了解產(chǎn)品 /服務的手段 ， 使消費者 /用戶購買 。 波特指出理解戰(zhàn)略能力必須從識別各個價值活動開始 。 識別各個活動(separate activities)和評估附加價值 (value added)這兩個分別的基本步驟被 麥克爾 ?波特 聯(lián)系起來分析一個組織的競爭優(yōu)勢 ? 分析組織核心能力建立的 基礎 (bases)。 這也與競爭者是否容易獲得或模仿這些獨特的資源有關 ， 如圖 74 與競爭優(yōu)勢的關聯(lián)與競爭者相同或容易模仿 比競爭者好并難以模仿資源 必要的資源 獨特的資源能力 能力的門限 核心能力圖 2 . 1 5 資源、能力與競爭優(yōu)勢75 分析能力與核心能力 識別能力價值鏈分析能力的基礎成本有效 附加價值 關聯(lián)管理 穩(wěn)健組織的能力圖 分析能力與核心能力76 分析能力與核心能力 價值鏈分析 (value chain analysis) ? 用來描述從事一項特殊的業(yè)務或公眾服務所必須的各種活動 ， 以及這些各自的活動如何聯(lián)系在一起 。 ? 例 日本公司的知識創(chuàng)新 ? 只可意會的知識是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要法寶 73 資源審計 ? 資源審計試圖評估資源基礎的內(nèi)在實力 ， 可獲得資源的數(shù)量 、 資源的性質(zhì) ， 以及資源的獨特性和難以模仿程度 。由于這