珠寶行業(yè)企業(yè)工作績(jī)效管理(參考版)
2025-02-09 19:04本頁(yè)面
【正文】 （三）工作的豐富化 ：使工作本身更具有激勵(lì)性的工作職位設(shè)計(jì)方法。所以營(yíng)利性組織的 TQM更有動(dòng)力，也可以將客戶的反饋?zhàn)鳛?TQM成功于否最直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而市民可能沒有義務(wù)將他們的不滿公布于眾。 ： （ 1）以客戶為核心 （ 2）以信息資料為驅(qū)動(dòng)的決策過程 （ 3）參與式的決策制定 （ 4）組織連續(xù)性的發(fā)展 （ 1）定義組織的性質(zhì)，澄清組織遵循的價(jià)值觀和履行的使命 （ 2）界定誰是顧客（ TQM的核心），他們的基本要求是什么 （ 3）發(fā)現(xiàn)問題：阻礙組織持續(xù)發(fā)展的問題，引起客戶不滿的問題 （ 4）選擇問題：挑選出最希望解決的問題 （ 5）分析問題：通過搜集相關(guān)信息資料，分析整理信息來剖析問題。 （二）全面質(zhì)量管理（ total quality management） TQM：通過整個(gè)組織的共同努力來滿足顧客的需要，通過引進(jìn)新的管理體制或組織文化提高工作有效性。臨時(shí)削減一群?jiǎn)T工的工作時(shí)間（將它們分給那些面臨失業(yè)的人）的辦法對(duì)付臨時(shí)解雇威脅的出現(xiàn)，當(dāng)然工資也相應(yīng)削弱。比如一起分擔(dān)每周 40個(gè)小時(shí)的工作，一個(gè)上午上班，一個(gè)下午上班。對(duì)專業(yè)人士最為有利，對(duì)那些需要照料家庭同時(shí)兼顧工作的人來說是具有吸引力的人事政策，能夠激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。 彈性工作計(jì)劃的最早和最晚開始工作時(shí)間最早開始時(shí)間 占被調(diào)查比例 最晚開始時(shí)間 占被調(diào)查比例上午 6 點(diǎn)之前 10 上午 89 點(diǎn) 55上午 67 點(diǎn) 21 上午 910 點(diǎn) 31上午 78 點(diǎn) 67 上午 101 1 點(diǎn) 9上午 89 點(diǎn) 2 上午 1 112 點(diǎn) 0上午 9 點(diǎn)后 0 上午 12 點(diǎn)后 5*下表為美國(guó)行政管理學(xué)會(huì)在 1986年做的彈性工作時(shí)間調(diào)查，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、非營(yíng)利性組織、銀行、金融、保險(xiǎn)公司等。此外員工再和組織協(xié)商適合自己的工作日程，如從早上 7： 00到下午 3： 00或上午 11： 00到下午 7： 00等。 九、實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的組織： 目前可選擇的工作制度 ? 這些工作制度的采納，目的無非是最大限度地激發(fā)員工的努力程度，其主要方式是對(duì)他們采取積極的態(tài)度，盡可能地賦予他們?cè)诠ぷ髦兴軌蛳碛械淖杂啥?，為他們?chuàng)造自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。 ? 從個(gè)體職位想工作團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變使團(tuán)隊(duì)評(píng)估成為迫切需要解決的問題，技術(shù)上難以操作。 ? 項(xiàng)目外包，更多地是通過合同來監(jiān)控任務(wù)的完成。從成本 收益的角度如何加以控制是值得商榷的問題。 ***公平就業(yè)和工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，有很多組織在與雇員的法律判決案例中敗訴，很大一部分原因是：沒有進(jìn)行必須的工作分析；沒有明確工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；沒有明確該標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前工作相關(guān)；沒有對(duì)評(píng)價(jià)人進(jìn)行培訓(xùn)；沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋等。 （ 3）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)人員的培訓(xùn)。通常認(rèn)為年齡與工作績(jī)效之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系。比如有關(guān)對(duì)護(hù)士的評(píng)價(jià)研究發(fā)現(xiàn)：在 3039歲的年齡段時(shí)，主管對(duì)他們的評(píng)價(jià)與他們的自我評(píng)價(jià)基本相同。也可以通過強(qiáng)制分布法加以控制?？梢酝ㄟ^交替排序或配對(duì)比較法加以彌補(bǔ)。 （ central tendency） 比如評(píng)價(jià)等級(jí)是從 1級(jí)到 7級(jí)，他們很有可能把大多數(shù)被評(píng)價(jià)者評(píng)定在 5三個(gè)等級(jí)上。使工作中的混亂和低效率減低到最低程度3 完全達(dá)到要求4 經(jīng)常達(dá)到要求5 未能達(dá)到要求評(píng)語： (halo effect） 這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對(duì)被評(píng)價(jià)人某個(gè)績(jī)效要素（如“與其他相處的能力”）的評(píng)價(jià)較高的話，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績(jī)效要素（如“工作質(zhì)量”）評(píng)價(jià)也較高。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而安排各種活動(dòng)，有效利用組織中的人力和物力1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行時(shí)間表 3 完全達(dá)到要求評(píng)價(jià)和建立目標(biāo)的優(yōu)先次序 1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求 下表是行動(dòng)方案的示例 七、可能會(huì)出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 （ unclear performance standards） 對(duì)照下面兩份典型的管理績(jī)效評(píng)價(jià)表格 優(yōu) 良 中 差工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性誠(chéng)實(shí)性 仔細(xì)閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個(gè)能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰辉u(píng)價(jià)者實(shí)際情況的等級(jí)，如認(rèn)為某一要素對(duì)被評(píng)價(jià)人的職位不適用，請(qǐng)注明“不適用（ N/A）”，請(qǐng)務(wù)必實(shí)事求是。 。由于每種績(jī)效評(píng)估的方法都有不足之處，同時(shí)個(gè)體員工的績(jī)效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績(jī)效通常以學(xué)生的成績(jī)作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績(jī)受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會(huì)影響。例如不要對(duì)員工說“你交報(bào)告的速度太慢，你項(xiàng)目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實(shí)際的工作情況（時(shí)間，質(zhì)量）和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對(duì)照，讓員工自己能比較
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