【正文】 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。 4．工作目標(biāo)完成效果收集方式 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計 確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實 可靠，最后將審定后數(shù) 據(jù)報人力資源部。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標(biāo)的特點，對績效計劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取 工作進(jìn)度匯報分析會、指導(dǎo)會或 書面通知等方法，使這項工作制 度化、規(guī)范化 。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理 ……? 如果 …… 你將怎么辦？ 如果 …… 你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 3．商議期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。您 可以用開放式問題來收集具體的信 息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想 法。 2．詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。 （四）輔導(dǎo)步驟 1．強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)， 員工今后會自己獨立地運用這種方式去服 務(wù)于其他場景或解決其他的問題。例如：只顧自己的目標(biāo)而影 響他人或某些行為加劇了部門與部門之間 的沖突等。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”， 而只是注重最后的績效結(jié)果。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。 3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。 2．鼓勵 ：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類 ： 1． 具體指示 ：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保 員工從一開始就能把工作做 正確，這樣可以省去大量花 在等問題產(chǎn)生以后再去解決 的時間。 7．制定能力發(fā)展計劃 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。 6．指標(biāo)檢驗 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。而 如果將 A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬， B定為 600萬，就可以抵銷 因指標(biāo)波動性差異對績效考核 結(jié)果造成的不良影響。但 A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150萬利潤，而 B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500萬利潤。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。 （ 2）挑戰(zhàn)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo)是評估者對被評估者 在該項指標(biāo)完成效果上的最高 期望值。 確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 1）目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。因此我們在介紹工作目標(biāo)完成效果評價時，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點。 關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的 重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接 關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè) 預(yù)算、概算 等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 表 6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況 經(jīng)營層人員 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 5．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值 績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。 （ 3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定 工作目標(biāo)完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為 100%。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。權(quán)重確定的具體方法一般為： （ 1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如總經(jīng)理。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時要考慮以下問題： 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。 3．工作目標(biāo)設(shè)定 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（詳細(xì)的職位分析方法請見 工作分析手冊－職位分析，職位描述 和職位評估） 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開 始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。主要由人 力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完 成的。下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。 2． 指標(biāo)值的設(shè)定 ：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 4． 績效計劃及評估內(nèi)容： 包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體 。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。主要流程如下： 關(guān)鍵職責(zé)界定 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部一致性 制定能力發(fā)展計劃 （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1． 被評估者信息 ：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。 2． 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司 商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。 （二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系 統(tǒng)實施文件。 3．目標(biāo)值的設(shè)定： 對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 （ 一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1． 績效計劃及評估內(nèi)容： 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 4． 客觀公正原則 。 3． 足夠激勵原則 。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。 1． 可行性原則 。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 4． 突出重點原則 。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則 。 2． 流程系統(tǒng)化原則。 1． 價值驅(qū)動原則 。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。 進(jìn)行績效計劃的過程是各級經(jīng) 理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效 計劃、并填寫績效計劃及評估表格 的過程，因此，本部分結(jié)合績效計 劃及評估表格闡述績效計劃的概念， 方法及流程。 重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 確認(rèn)最后的目標(biāo)。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成 上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能 幫助員工認(rèn)識到自己工作