東莞偉創(chuàng)公司績效管理中存在的問題及對策(參考版)
2024-11-20 16:57本頁面
【正文】 不斷發(fā)現(xiàn)員工的強項和弱項， 及時開展員工培訓，提高員工素質(zhì)和企業(yè)素質(zhì)，推動企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展， 增強企業(yè)的競爭能力和發(fā)展活力，使企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動能長期保持不斷進步、不斷創(chuàng)新的狀態(tài)。 五 、 結束語 科學的績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效方法， 它不僅為企業(yè)員工增加薪資、給予獎懲、晉升職務等提供了科學的依據(jù)，而且也使企業(yè)員工本人通過績效考核認識了自己，明確了今后努力的方向。 （ 四 ） 合理的確定評估周期，有效的運用績效管理結果 一般來說，對于任務績效的指標，應該設置較短的評估周期 ，這樣做的好處是，一方面，在較短的時間內(nèi)，評估者對被評估者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行評估，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作， 避免將問題一起積攢到年底來處理 [14]。如果下屬感到所得到的信息不足以幫助自己改善績效，要主動向主管索取相應的信息。下屬和主管雙方都要就下屬個人績效中的問題進行討論?？冃Ч芾磉^程要增加透明 度，績效考評的結果要及時向員工反饋，要保障員工申訴與解釋的權利。潛力評價 ， 所要解決的另一個問題是 ， 如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力 ， 這里暗含一個前提 :該員工適合現(xiàn)在的職務 ， 適應現(xiàn)在的職業(yè)工種有關的領域 [12]。潛力測評針對的問題是 :員工在現(xiàn)有的職位上沒有發(fā)揮出的能力如何評價 ， 相應的回答就是他還能干什么。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。 （ 3）工作態(tài)度考核 工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發(fā)等較為抽象的因素。為了盡量客觀地評價業(yè)務能力 ， 只能通過評價工作成績間接進行 [11]。 基礎能力包括員工的知識和技能技巧兩個方面 ， 主要通過書面測驗、企業(yè)內(nèi)訓練課目的成績、技術職稱或?qū)I(yè)資格稱號的取得等方面得到了解。 （ 2）能力考核 員工的能力包括三個方面 ， 即基礎能力、業(yè)務能力和素質(zhì)能力。最后確定成績考評評語。接著觀察結果的反饋。其次進行自我評價。按照確認的任 務目標。在每一考評周期的開始 ， 上級與部下就任務目標進行面談商定 ， 作為當期的成績考核標準。 7 3．考核內(nèi)容 （ 1）工作成績考核 對工作成績的考核 ， 就是對員工行為的結果進行評價認定 ， 也就是考核員工在一定期間內(nèi)對企業(yè)的貢獻和價值。在評估主管 人員的時候 ， 由于員工經(jīng)常與他們接觸 ， 并站在一個獨特的角度來觀察許多與工作有關的行為 ， 因此提供的信息也可能是其他人員進行考核所無法提供的。通常情況下 ， 只有不到 1%或 2%的人將自己列入低績效等級范圍之中 ， 而那些總是將自己列入高績效等級是員工 ， 在很多時候則往往是低于一般績效水平的 [9]。剩下的人要么是將自己列入前 25%之列 。當企業(yè)想提高員工在績效考核中的參與程度或是當需要主管人員與員工一起來建立未來的工作目標或是員工發(fā)展計劃的時候 ， 這種方法都是非常有效的 ，然而 ， 這種評價法所存在的問題是 ， 大多數(shù)研究表明 ， 員工們對他們自己的績效評價等級較高。因為員工總是會在主管人員面前盡量地避免自己的缺點 ， 而將自己最好的一面展示出來 ， 但在同事之間一般來說表現(xiàn)的都是比較真實的一面?？傊?， 主管人員在觀察和考核其下屬員工的工作績效方面占據(jù)著最為有利的位置。 （ 1）由直接主管人員進行考核 由主管人員對員工的工作績效進行考核是大多數(shù)工作績效考核體系的核心所在。在考核中使用多頭標準 ， 就會增加考核過程的主觀性 ， 降低績效考核的有效性。建立工作績效考核標準的信息應該主要來自于 6 工作說明 ， 即關于工作本身的要求是什么等等的具體要求 ， 將它們加以界定和計量 ，形成工作績效考核可以依據(jù)的標準。其次 ， 績效考核的標準應該與工作本身密切相關。首先 ， 績效考核標準的建立應與組織的目標相一致。對于公司而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績 ，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績 [8]。實施的重要環(huán)節(jié)都要向公司管理層匯報，并通過公司管理層的宣傳和意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到實效。首先由行政人力資源部門組織，在公司管理層中宣傳正確的績效管理理論、方法、 意義和作用，說服公司領導，形成公司正確的績效管理理念。 四 、 企業(yè) 績效管理對策與建議 （一） 正確掌握績效管理理念，明確績效考核的定位 公司領導要切實把握績效管理的正確理論，樹立面向員工、服務員工的績效考核理念。同時，績效評估的周期與績效管理的目的和所考核的績效指標性質(zhì)有關，不同的績效指標需要不同的評估周期。結果，績效評估成了無的放矢，消耗資源，浪費成本，而激勵機制也因無法區(qū)分激勵對象而無法發(fā)揮激勵作用。還有公司沒 有將績效評估結果與激勵機制掛鉤，由于激勵機制沒有對績效優(yōu)異者予以相應的獎勵和回報，對未達成績效目標者也沒有訓誡措施。 3．缺乏績效溝通，沒有完善的激勵機制 偉創(chuàng)五金公司在對部門關鍵績效指標的分解與制定過程中，只是靠公司一些領導和幾個部門來研究拿出意見，并沒有與指標的貫徹執(zhí)行者進行有效的溝通。 2．績效指標缺乏科學性 選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。一個是績效管理體系內(nèi)部缺少績效的溝通、績效反饋和依據(jù)績效考核結果來改進績效 的過程。在每一個循環(huán)中，任何環(huán)節(jié)的缺失或不完善而導致績效管理水平的低下。公司領 導對績效管理重視不夠，公司績效管理體系
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