【正文】 針對(duì)這些問(wèn)題所提出的建議與對(duì)策，希望對(duì)優(yōu)化其物流管理有所幫助?，F(xiàn)代物流管理借助的主要工具是MRP II和ERP等信息管理系統(tǒng).目前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部物流管理卻普遍未給子足夠的重視，企業(yè)內(nèi)部物流已成為中國(guó)物流發(fā)展的瓶頸，成為制約物流業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 作為本文研究重點(diǎn)的W公司其內(nèi)部物流管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)企業(yè)的物流、信息流、資金流的計(jì)劃、控制、核查、分析和協(xié)調(diào)的全過(guò)程?，F(xiàn)代物流管理已經(jīng)涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)領(lǐng)域，并向其供應(yīng)商和客戶兩個(gè)方向的縱向延伸構(gòu)造所的供應(yīng)鏈體系。系統(tǒng)是物流管理的一部分，更是W公司運(yùn)營(yíng)中堅(jiān)強(qiáng)的后盾。要不斷地在工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)的強(qiáng)大需要慢慢研究深入。 在物流系統(tǒng)不斷進(jìn)步的同時(shí)，人們對(duì)于系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)也要與時(shí)俱進(jìn)?！〗M向一體化的物流系統(tǒng)，并提高認(rèn)知橫向一體化是相對(duì)于縱向一體化而言的，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對(duì)為其提供原材料、半成品、零部件的其他企業(yè)采取投資自建、投資控股或兼并的管理模式稱為縱向一體化，而橫向一體化是指充分利用企業(yè)外部資源來(lái)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的管理模式。需要強(qiáng)調(diào)的是零存貨管理并非要求存貨絕對(duì)為零，而是倡導(dǎo)一種思想：存貨量盡可能的降低。在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品生產(chǎn)、制造過(guò)程被視為一個(gè)完整的供求鏈，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)即為上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的顧客，每項(xiàng)生產(chǎn)、供應(yīng)活動(dòng)都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)倡導(dǎo)“只在需要時(shí)才生產(chǎn)”，所以，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被需求所拉動(dòng)，其基本指導(dǎo)思想是僅在顧客需要時(shí)才組織生產(chǎn)。定期檢查預(yù)留存貨的情況，加強(qiáng)與銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成。從貨物離開(kāi)供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交于企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例。對(duì)庫(kù)存管理子系統(tǒng)與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、成本及總賬等子系統(tǒng)之間密切的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。庫(kù)存管理子系統(tǒng)從級(jí)別、類別、貨位、批次?！?kù)存物料管理信息分析從各個(gè)角度對(duì)庫(kù)存物料信息做分析，例如日常的物料進(jìn)、出、存的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，無(wú)物料占用資金分析，物料的來(lái)源和去向分析，物料的分類構(gòu)成分析等，并可以分析各種庫(kù)存管理指標(biāo)，對(duì)企業(yè)庫(kù)存與其他管理工作有監(jiān)督和促進(jìn)作用。對(duì)于C類物品由于它對(duì)資金總額影響較小，我們對(duì)這類物資可以采取粗放管理，但是同時(shí)要防止因數(shù)量和質(zhì)量而影響計(jì)劃的執(zhí)行。它屬于非常重要的資源，增加或減少對(duì)庫(kù)存總金額影響較大，采取出多少進(jìn)多少，加大A類物品的周轉(zhuǎn)效率的策略對(duì)其進(jìn)行管理。ABC庫(kù)存控制方法是根據(jù)庫(kù)存物品的價(jià)格劃分物品的重要程度，分別采取不同的管理措施。每一種都有其特定的使用場(chǎng)合，應(yīng)結(jié)合公司的實(shí)際情況去運(yùn)用。供需雙方自我真誠(chéng)的評(píng)估和定位、行為道德、相互信任和忠誠(chéng)以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)品甚至一頓晚宴都是一種激勵(lì)因素，管理者應(yīng)充分應(yīng)用一切有效的方式和方法達(dá)到激勵(lì)的目的。3）適時(shí)采用激勵(lì)方法績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)立足實(shí)際，不能過(guò)高而使供應(yīng)商無(wú)法達(dá)到，同時(shí)要有可操作性，但是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包含影響企業(yè)發(fā)展的所有重要因素。需求商不僅對(duì)承運(yùn)商不斷進(jìn)行考核，也要持續(xù)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部與外包活動(dòng)相關(guān)的職能。相信這樣做可以很大程度地幫助承運(yùn)商了解自身和影響訂單時(shí)效的其他原因，作全面的分析與改進(jìn)工作，使得W公司物流工作更好展開(kāi)。讓第三方重視評(píng)估這項(xiàng)工作開(kāi)展的必要性，以及評(píng)估將給他們帶來(lái)的與之相對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)成果，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)、當(dāng)罰則罰，不可奉行平均主義。當(dāng)然效績(jī)?cè)u(píng)估和衡量機(jī)制不是一成不變的，應(yīng)不斷更新以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。W公司應(yīng)該詳細(xì)列舉出承運(yùn)商應(yīng)該具備的條件，比如：滿足包裝的需求、發(fā)貨完成率、后續(xù)的訂單追蹤等。因?yàn)榉?wù)要求不存在量化或不明確，致使供需雙方理解有所偏差，第三方常常認(rèn)為需求方要求過(guò)高，需求方認(rèn)為承運(yùn)方未認(rèn)真履行合約條款?！〖訌?qiáng)對(duì)第三方物流的監(jiān)督與評(píng)估因W公司本身規(guī)模不足以采取自營(yíng)物流或是聯(lián)盟物流模式，所以唯一的途徑便是走第三方物流。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸設(shè)施、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的共同使用。因此，企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代物流管理時(shí)，而應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。海爾還從國(guó)內(nèi)、國(guó)際聘請(qǐng)一些專家組成了物流專家委員會(huì)，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。信息不通，所造成的貨運(yùn)成本浪費(fèi)在國(guó)內(nèi)是非常嚴(yán)重的問(wèn)題。（三）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國(guó)際相比還有很大差距。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。（二）物流改革首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造海爾的經(jīng)驗(yàn)證明，業(yè)務(wù)流程再造是一場(chǎng)“創(chuàng)造性”的破壞，就是將原有的成功的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。市場(chǎng)鏈實(shí)際上就是把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部化，實(shí)施市場(chǎng)鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎(chǔ)。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對(duì)每件事、每個(gè)人、每天進(jìn)行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運(yùn)用規(guī)模這個(gè)資源。誰(shuí)所在的供應(yīng)鏈總成本低、對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度快，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。集成化的信息平臺(tái)，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫(kù)存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行訂單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)份額，就必須以最快的速度滿足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，現(xiàn)在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。②實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化的零庫(kù)存。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按訂單組織采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果沒(méi)有訂單，現(xiàn)代物流就無(wú)物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。①通過(guò)重塑業(yè)務(wù)流程提高了客戶訂單。海爾通過(guò)對(duì)本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營(yíng)、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競(jìng)爭(zhēng)了，形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購(gòu)、第三方物流與第四方物流的能力。所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)。降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來(lái)的57天縮短至目前不到1天?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)聯(lián)接為一體?！叭W(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)富有海爾特色的一流三網(wǎng)充分體現(xiàn)了這兩個(gè)特點(diǎn)，為海爾實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ)2）在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理第三，是配送JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度提升庫(kù)存水平。集團(tuán)通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開(kāi)發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)首先，是采購(gòu)JIT。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)前所未有的創(chuàng)舉。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，奔向世界的名牌。4　案例分析：海爾成功的物流模式　海爾的物流運(yùn)作模式創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)，25年前還是個(gè)瀕臨倒閉的小廠。以制造型企業(yè)為例，有近百分之八十的原材料和成品的物流服務(wù)是由企業(yè)自身的服務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)商承擔(dān)的，只有百分之二十的物流服務(wù)是由專業(yè)物流企業(yè)提供的。物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平低直接導(dǎo)致中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的總體規(guī)模小。只有系統(tǒng)是可靠的，不確定因素對(duì)W公司庫(kù)存的影響才能降到最低。③不確定因素對(duì)W公司庫(kù)存的影響系統(tǒng)運(yùn)行的不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，而控制失效是組織管理不穩(wěn)定及不確定的根源。在外部供應(yīng)中，許多供應(yīng)商是不固定的，那么在庫(kù)存環(huán)節(jié)往往得不到準(zhǔn)確的信息。②庫(kù)存管理信息不流通在現(xiàn)有的系統(tǒng)中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀況、生產(chǎn)計(jì)劃等都是庫(kù)存管理的重要數(shù)據(jù)。然而針對(duì)W公司庫(kù)存管