【正文】 西蒙斯，張文賢主譯 .《戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)教程與案例》 .東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 2020 [7].高立法，馬志芳 .《企業(yè)人力資源診斷與治理》 .中國時代經(jīng)濟出版社， 2020 [8].方振邦 .《績效管理》 .中國人民出版社， 2020 [9].張建國，徐 偉 .《績效體系設(shè)計 戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計方法》 .北京工業(yè)大學(xué)出版社，2020 [10].[美 ]理查德該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。考什 么 ，就能得到什 么 。 當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其它價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等 ）來完成。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是 “ 工作中的人 ” ，其價值判斷在於人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是 “ 人的工作 ” ，其價值判斷人是資源。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。 .文章最后總結(jié)了 KPI 在績效管理中應(yīng)用所帶來的明顯優(yōu)勢 ,指出 KPI 是引領(lǐng)企業(yè)通向世界級績效管理的有力工具 ,同時也對應(yīng)用 KPI 時值得注意的幾點問題作了粗淺的探討 。 結(jié)合 物流企業(yè)進(jìn)行說明。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確 。 從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位，那 這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo) 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。只有建立這些激勵體系與約束體系并有效發(fā)揮作用。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制。 各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù) 各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效 指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。正如 GE 的所講的那樣我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用 ,是因為我們 花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。 ３以 KPI 為核心的績效管理的完善支持體系 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立了一套完善的支持體系。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。總之，借鑒 KPI 標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。 KPI 指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是 KPI 指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。 物流 企業(yè)要重 視 KPI 指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。 員工績效指標(biāo)的選擇 員工的績效評價指標(biāo)一般由工作業(yè)績類指標(biāo) (KPI 或 PI)工作態(tài)度類指標(biāo)和工作能力類指標(biāo)組成 ,其中態(tài)度類指標(biāo)和能力類指標(biāo)通過分析已經(jīng)在職位說明書中給出 ,而工作業(yè)績類指標(biāo)還有選擇哪些指標(biāo)開進(jìn)行評價和各個指標(biāo)所占的權(quán)重的問題。 ⑤ 合同錯誤率降低率 。 ③ 貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 。 由此我 們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為： ① 客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位 國內(nèi) 領(lǐng)先 的物流 企業(yè)，那市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位 于 市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處 于國內(nèi) 領(lǐng)先地位： 品牌影響力、市場拓展力 和市場份額。 由此可以看出 ,某一員工的 KPI 是有企業(yè)部門和崗位三個層面的 KPI 組成的。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 ③ 根據(jù)審核通過的二級 KPI 與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書 ④ 部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位 KPI 的設(shè)計 ⑤ 參與企業(yè)中層中期述職報告 ⑥ 組織部門績效考核 ⑦ 與下屬溝通確定績效改 進(jìn)目標(biāo)和計劃 基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定 基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個： 來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé) ,體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持 ,對部門管理的貢獻(xiàn)。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。在績效管理中 ,中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括： ① 依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級 KPI 體系 ,明確本部門的年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點。 ⑩ 組織開展中高層管理人員的中期述職。 ⑧ 指標(biāo)分配到部門 ,審核部門二級 。 ⑥ 定期重點關(guān)注企業(yè)一級 KPI 變動狀況 ,發(fā)現(xiàn)問題及 時組織評估。 ④ 組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo) ,提供資源和政策支持。 ② 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。 （１）中高層管理者績效指標(biāo)的制定 中高層管理者作為企業(yè)或部門的責(zé)任人 ,主要工作就是領(lǐng)導(dǎo) 和帶領(lǐng)團(tuán)隊成員完成團(tuán)隊的目標(biāo) ,因次中高層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊目標(biāo)。因此績效指標(biāo)也是以 KPI 為主。但是對于不同層次的人員 ,由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同 ,結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是 不同的。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。 圖７ 目標(biāo)的層層分解 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點 部門策略目標(biāo)與工作重點 團(tuán)隊工作目標(biāo) 個人任務(wù) 高層管理中績效目標(biāo) 中層管理中績效目標(biāo) 基層管理中績效目標(biāo) 員工績效目標(biāo) 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 ③ 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。 確定個人 KPI 或 PI 具體步驟： ① 確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響 。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。因為任何戰(zhàn)略的實施 ,最終都要落實到人的行為。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。如表（５）所示： 表５ 指標(biāo)描述示例 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 運輸部門 KPI 目標(biāo)值 運作保障能力 運輸準(zhǔn)確率 發(fā)運及時率 單據(jù)傳輸準(zhǔn)確率 數(shù) 據(jù)傳輸準(zhǔn)確率 信息跟蹤準(zhǔn)確率 信息準(zhǔn)確率 途中殘損率 事故率 投訴率 （４）指標(biāo)定義與描述 上述這些指標(biāo)因為涉及公司各個層級和部門 ,因此對這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義 ,因此 ,對這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是必要的。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)，可以得到運輸部們的 KPI。部門職責(zé)界定了該部門的所有工作，我們不可能也沒有必要把所有的部門工作都細(xì)化為評價指標(biāo)，同樣我們采用關(guān)鍵成功因素法來確定部門KPI，其方法與企業(yè) KPI 的建立方法基本相同，只是分析對象有所區(qū)別。 表 ３ 貨差賠償率分解矩陣 通過這種方式我們可以將原來不能由部門直接承接的企業(yè)級 KPI 分解為部門能夠承接的部 門 KPI，從而引導(dǎo)各部門為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力，保證部門目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。這些 KPI 必須分解后才可以被分配到相應(yīng)部門成為部門 KPI，我們采用業(yè)務(wù)流程——組織結(jié)構(gòu)矩陣法對其進(jìn)行了進(jìn)一步的分解。在獲得企業(yè)級的 KPI 后，首先要確認(rèn)這些指標(biāo)是否能夠直接被公司內(nèi)相關(guān)部門承接，如果有些指標(biāo)不能被直接承接或一個部門單獨承接，就必須對這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。而這類部門人員的 KPI 指標(biāo)來源： ① 職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任 ② 對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定） 優(yōu)秀物流企業(yè) 服務(wù)質(zhì)量 響應(yīng)速度 服務(wù)管理 客戶滿意度 信息及 時跟蹤率 發(fā)貨準(zhǔn)確率 服務(wù)創(chuàng)新 回單返回率 貨損貨差賠償率 客戶意見