【正文】 案例分析 提升客 戶滿意 客戶服務 市場領先 組織建設 利潤增長 圖 3－ 8 某旅游公司分公司成功關鍵分析 。企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關鍵領域保持較高的水平。 步驟 1 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI的時候，我們首先運用魚骨圖對企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析。 指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。 ＊確定 KPI。對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊 (又稱“ KPI維度” )；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即 KPI。 第 3節(jié) 成功關鍵分析法選擇 KPI 成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。 按照標桿參照的對象分為三類： ＊個體行為標桿 ＊流程標桿； ＊系統(tǒng)標桿。 圖 3－ 7 標桿基準法示例 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 1 標桿基準的分類 標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。 標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù) (如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等 )。通常用三種方式來選擇 KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控 (見圖 3— 5)；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控 (見圖3— 6)。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例如表 3－ 4所示 表 3－ 4 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例 指標類別 指標側重 指標名稱 財務指標 財力效益狀況 銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率 資產(chǎn)運營狀況 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況 貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率 客戶指標 價格狀況 價格波動比率 服務狀況 促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率 內(nèi)部運營指標 質量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學習與發(fā)指標 學習指標 培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標 技術與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。 表 3－ 3 依據(jù)職類職種建立 KPI體系示例 職類 職種 職種定義 指標名稱 管理服務類 財經(jīng) 負責資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔責任 預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調度達成率 …… 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任 員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率 …… 市 場 類 營銷支持 及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任 市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率 ……… 營銷 從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任 銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率 …… 采購 保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任 采購任務達成率，采購價格指數(shù)，供應商一次交貨合格率 …… 技 術 類 工藝技術 從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任 設計及時完成率，技術服務滿意度，生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù) …… 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任 設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效 改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。而且依據(jù)職種工作性質確定的 KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系示例如表 3－ 2所示。下面分別介紹這三種方式。建立 KPI體系一般有兩條主線：按組織結構分解，目標一手段方法；按主要流程分解，目標一責任方法見圖（ 3－ 1）。戰(zhàn)略導向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別如表 3－ 1所示。 ＊是對傳統(tǒng)績效考核理念 (以控制核心）的創(chuàng)新。 2 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè) KPI體系的意義 ＊使 KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。我們將企業(yè)在不同時期關注的 KPI體系稱為戰(zhàn)略導向的 KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有 KPI體系的集合稱為 KPI庫。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。通常情況下， KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括： ＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點； ＊設計部門二級 KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； ＊根據(jù)審核通過的二級 KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標責任書； ＊部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位 KPI的設計； ＊參加企業(yè)中層中期述職； ＊組織部門績效考核； ＊與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。 高層管理者在績效管理的不同階段承擔的責任也是不同的 (見圖 2— 15)， 主要責任包括： ●明確使命追求； ●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； ●組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素 (CSP)和財務評價標準； ●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持； ●組織制定企業(yè)一級 KPI體系； ●定期重點關注企業(yè)一級 KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； ●定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策 ●指標分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標的權重； ●部門簽訂業(yè)績合同或目標責任書； ●組織開展中高層管理人員的中期述職。 績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。 部門目標明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。 績效考核及反饋 階段 績效輔導階段 績效計劃階段 圖 2－ 13 績效管理的三階段 8 完整的績效管理系統(tǒng)應該由兩大部分構成，即二級 KPI確定階段和績效循環(huán)階段 完整的績效管理系統(tǒng)應該是由兩大部分構成的，即二級 KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖 2－ 14） 圖 2－ 14 績效管理基本框架 集團戰(zhàn)略 部門策略分解 與 SWOT分析 集團目標確定 集團策略 目標分解 部門目標確定 二級 KPI確定 行為指標 個人考核 指標確定 個人績效循環(huán) 績效輔導過程 部門目標分解 個人目標確定 績效評價與反饋 在二級 KPI確定階段，企業(yè)首先應當根據(jù)戰(zhàn)略，檢點企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應的指標進行監(jiān)控。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責任，與員工確定績效計劃，績效標準，對員工進行過程輔導以及對員工進行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責任，一線經(jīng)理要承擔起對人的管理的責任（見圖 2－13）。績效管理是一個循環(huán)過程 （見圖 2－ 12），在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更要通過目標，輔導．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。主管人員認為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。 首先，根據(jù)工作性質的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖 2－ 11所示 職 類 劃分要素 1 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項 經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任 技術類 2 對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的選進性承擔 直接責任 作業(yè)類 3 對產(chǎn)品產(chǎn)量．質量和生產(chǎn)成本承擔直接責任 市場類 4 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔 直接責任 專業(yè)類 5 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與 參謀及管理服務的質量承擔直接責任 表 2－ 4 依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 承擔管理責任的各級管理者 基于經(jīng)營效益達成的 KPI考核 業(yè)績目標評價 半年或年度 業(yè)務或研發(fā)一般工作人員 基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進的業(yè)績目標評價 計劃完成評價 季度 行政類或事務類工作人員 基于職位應負責任和例外工作完成評價 承擔責任貢獻評價 季度 從事例行性工作人員 工作量完成評價 工作量及準確 性評價 月度 然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表 2－ 4所示。 表 2－ 3 依據(jù)職層建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 高層管理者 基于經(jīng)營效益達成的 KPI考核 KPI考核 述職報告 一年 中層管理者 以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI考核 KPI考核 述職報告 半年 中基層員工 KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核 KPI考核 行為考核 季度 作業(yè)類員工 部門 KPI分解及KPI實現(xiàn)的關鍵行為的每日評價 KPI考核 行為考核 每日記錄 月度考核 依據(jù)職層的劃分，我們可以設定不同的績效評價方式，如表 2－ 3所示。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，水斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。 大 差異性