【正文】 后期的工作是與企業(yè)談細(xì)節(jié)問(wèn)題?整個(gè)談判歷時(shí)近 4年，先后進(jìn)行了 70多輪談判，于 1998年 3月 23日對(duì)外宣布合資。? 第一步：先設(shè)立柯達(dá)控股的中外合資股份有限公司同時(shí)，也將給東風(fēng)進(jìn)行重組帶來(lái)有利機(jī)會(huì) 柯達(dá)通過(guò)并購(gòu)重組中國(guó)的感光行業(yè)的案例對(duì)東風(fēng)有不少有意義的啟示 …購(gòu)并的基本框架背景及過(guò)程?中國(guó)的感光業(yè)的發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界先進(jìn)水平?？逻_(dá) (中國(guó) )分別控股汕頭公元和廈門福達(dá)；柯達(dá) (無(wú)錫 )只控下屬無(wú)錫阿爾梅，跟另外三家上海感光，天津感光，遼源膠片是一種松散的合作關(guān)系。 成本優(yōu)勢(shì)? 如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風(fēng)總部遷至其它發(fā)達(dá)城市非核心零部件業(yè)務(wù)考慮市場(chǎng)化，考慮逐步從東風(fēng)剝離? 在市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大的環(huán)境下，國(guó)際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨(dú)立：— 1999年通用公司將德?tīng)柛Ｆ囅到y(tǒng)公司分離，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)— 2023年偉世通 (VISTEON)從福特公司分離— 日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉(zhuǎn)讓給德國(guó)博世公司— 日產(chǎn)公司大幅調(diào)整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開(kāi)發(fā)零部件? 零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展? 整車廠商為降低成本，越來(lái)越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購(gòu)，整車廠商同零部件廠商的新型關(guān)系逐步形成獨(dú)立的零部件企業(yè)是國(guó)際汽車零部件發(fā)展的趨勢(shì)? 更廣闊的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)有助于推動(dòng)剝離后零部件業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)：— 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大— 產(chǎn)品成本降低— 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新— 運(yùn)營(yíng)效率改進(jìn)— 經(jīng)濟(jì)效益的提高? 可以增強(qiáng)東風(fēng)公司的資本運(yùn)作能力? 將零部件業(yè)務(wù)做大有助于解決東風(fēng)集團(tuán)人員的分流? 東風(fēng)公司同樣可以在零部件采購(gòu)方面有更多的選擇，有利于采購(gòu)成本的降低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高? 將零部件業(yè)務(wù)市場(chǎng)化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務(wù)的真實(shí)績(jī)效非核心零部件市場(chǎng)化對(duì)東風(fēng)有重大意義結(jié)論和建議品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是關(guān)于東風(fēng)自有的轎車品牌的選擇和決策關(guān)鍵的決策 1：東風(fēng)公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：?東風(fēng)已被市場(chǎng)認(rèn)可為是著名的卡車品牌?品牌是東風(fēng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所必需的核心優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵的決策 2：“ 東風(fēng) ” 品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來(lái)培育？關(guān)鍵的決策 3：東風(fēng)現(xiàn)有二個(gè)轎車車型名稱 (富康，風(fēng)神)中是否可以選擇一個(gè)作為自有的轎車品牌來(lái)培育？是理由：為了避免重蹈上汽的覆轍 即僅有合資企業(yè)的品牌而沒(méi)有自有的品牌理由：由于歷史原因 “ 東風(fēng) ”已被定位成卡車品牌，向轎車延伸可能引起混淆否理由：目前這兩種車型名稱均有一定的市場(chǎng)認(rèn)知程度，但富康是由合資企業(yè)擁有的聯(lián)合品牌是DONG FENGAEOLUS東風(fēng)風(fēng)神企業(yè)名稱商用車品牌及標(biāo)志轎車品牌及標(biāo)志雖然國(guó)際汽車大集團(tuán)大多采用單一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而針對(duì)東風(fēng)的實(shí)際情況，應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略來(lái)區(qū)分轎車和商用車，以及不同檔次的產(chǎn)品n 國(guó)際上對(duì)商用車和轎車采用單一品牌的案例：? 梅塞迪斯 奔馳? 沃爾沃 (福特收購(gòu)轎車業(yè)務(wù)之前 )? 雷諾? 三菱n 國(guó)際上采用多品牌戰(zhàn)略的案例：? 通用的 GMC卡車品牌? 菲亞特的依維柯 (IVECO)商用車品牌? 日產(chǎn)與日產(chǎn)柴? 一汽的 “ 解放 ” 和 “ 紅旗 ”n 長(zhǎng)期以來(lái)，東風(fēng)的品牌和商標(biāo)未被嚴(yán)格的管理和使用，導(dǎo)致目前市場(chǎng)上的定位與中低檔商用車產(chǎn)品形象聯(lián)系較緊密，不利于向轎車產(chǎn)品延伸n 東風(fēng)在兩次推出轎車產(chǎn)品時(shí)都沒(méi)有明確東風(fēng)自有品牌而采用了產(chǎn)品品牌 (富康，藍(lán)鳥(niǎo) )和制造企業(yè)的名稱 (神龍，風(fēng)神 )n 但在目前的廣告宣傳中，無(wú)論是品牌的標(biāo)識(shí)還是品牌的定位都沒(méi)有統(tǒng)一 一方面未來(lái)培育品牌的任務(wù)很艱巨，另一方面培育新品牌的空間也比較大國(guó)際上的不同案例 東風(fēng)的實(shí)際情況考慮到未來(lái)形成不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性，以及對(duì)不同檔次產(chǎn)品采用不同品牌的需要，采用多品牌戰(zhàn)略將可容許更靈活的組合方式、更有效的市場(chǎng)營(yíng)銷和對(duì)無(wú)形資產(chǎn)更有效的保護(hù)全面提高營(yíng)銷力度建議營(yíng)銷改善的著手點(diǎn)：?完全重新設(shè)計(jì)報(bào)酬機(jī)制?設(shè)立月度，季度和年度 定性定量指標(biāo)?市場(chǎng)定位和客戶分類?建立高效能分銷網(wǎng)絡(luò)?直接接近最終客戶?加強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售?客戶信息，經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息管理?銷售信息與市場(chǎng)部，研發(fā)部暢通的傳遞營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推動(dòng)銷售經(jīng)理的指導(dǎo)評(píng)估報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制招聘和培訓(xùn)信息管理 銷售人員活動(dòng)管理?設(shè)立明確的分銷商銷售指 標(biāo)，并詳細(xì)的評(píng)估 /激勵(lì)?進(jìn)行極有針對(duì)性的廣告?提供最佳的服務(wù)擔(dān)保?制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃，包括責(zé) 任，時(shí)間，和階段性目標(biāo)?簡(jiǎn)化向總部匯報(bào)流程?委任高水準(zhǔn)，有業(yè)績(jī)的地區(qū)銷售經(jīng)理執(zhí)導(dǎo)試點(diǎn)省份工作?招聘懂技術(shù)了解市場(chǎng)的年輕人?投資培訓(xùn)?確定最佳的銷售組織 按渠道，按產(chǎn)品還是按客戶群？?由駐在當(dāng)?shù)氐匿N售力量覆蓋整個(gè)省份?理清分銷商層次 (地域，產(chǎn)品 )大難 易小實(shí)施的難易對(duì)銷量提高的影響選擇某個(gè)業(yè)務(wù)單元 (如神龍或股份 )并選定重點(diǎn)逐步改善示 例營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋優(yōu)先改善領(lǐng)域次重改善領(lǐng)域激勵(lì)機(jī)制： 國(guó)際合作可以采取各種不同的方式，從簡(jiǎn)單的供應(yīng)合同關(guān)系到結(jié)合緊密的企業(yè)合并供應(yīng)合同關(guān)系 收購(gòu)和兼并許可證生產(chǎn)方式本地生產(chǎn)協(xié)議聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)和集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)間國(guó)際合作的緊密程度 高低國(guó)際合作可以幫助東風(fēng)迅速拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高端市場(chǎng)?將神龍的合作伙伴 (雪鐵龍 )升級(jí)至 PSA集團(tuán)，或引入新的國(guó)際集團(tuán)以更換雪鐵龍 /作為第三方?以股份公司存量資產(chǎn)與國(guó)際汽車集團(tuán)合資生產(chǎn)轎車建議的國(guó)際合作方式 可考慮的合作伙伴 國(guó)際合作的目的?PSA集團(tuán)、豐田、寶馬、日產(chǎn)、本田、福特、?拓寬轎車產(chǎn)品線，更新產(chǎn)品和技術(shù)，充分利用產(chǎn)能?建立東風(fēng)公司第二條轎車產(chǎn)品線與神龍形成互補(bǔ)?首選：合資?次選：技術(shù)引進(jìn)?沃爾沃，斯堪尼亞?擁有高端卡車技術(shù)?掌握先進(jìn)的卡車技術(shù)和制造工藝?全面提高卡車業(yè)務(wù)的管理水平?首選：以現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股合資?次選：技術(shù)引進(jìn)?日產(chǎn) ?引進(jìn)高端品牌?掌握并提高制造工藝水平?提高管理水平?引進(jìn)輕型客車整車技術(shù)?引進(jìn)大型客車車身技術(shù)?日產(chǎn)?富士重工?提高客車整車的產(chǎn)品檔次、技術(shù)水平?提升品牌形象?迅速進(jìn)入中、高端客車市場(chǎng)轎車重卡中卡客車對(duì)整個(gè)東風(fēng)公司而言，通過(guò)國(guó)際合作，可以學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從根本上提高東風(fēng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力? 柯達(dá)原打算成立柯達(dá) (中國(guó) )股份有限公司，由其控股下面 7家感光企業(yè)，柯達(dá)控 80%， 7家中國(guó)企業(yè)加起來(lái)控 20%。 東風(fēng)整個(gè)轎車集團(tuán)入駐，將得到當(dāng)?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇167。 靠近市場(chǎng)需求167。 人才優(yōu)勢(shì)167。 大幅度減少非生產(chǎn)性人員的比例，間接生產(chǎn)人員和直接生產(chǎn)人員的比例應(yīng)接近 1： 3，而目前是 45： 55 大幅度提高銷售和服務(wù)人員的比例：從目前的不到 4%提高到 10%左右，即 5,600人考慮了東風(fēng)公司的債轉(zhuǎn)股股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃和合資公司中外方的資金投入2023年初 2023年初 2023年初 2023年初 2023年末東風(fēng)公司 0005年現(xiàn)金規(guī)劃年初 /年末現(xiàn)金保有量資金缺口當(dāng)年現(xiàn)金變動(dòng)最低現(xiàn)金保有量單位：億元戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提是組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化，加快市場(chǎng)化，以及加強(qiáng)國(guó)際合作? 經(jīng)營(yíng)性功能和輔助性功能分開(kāi)? 總部向控股型定位過(guò)渡? 同類產(chǎn)品歸入一個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一管理? 在減少人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)，合理人員結(jié)構(gòu)? 經(jīng)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)流程在集團(tuán)和產(chǎn)品線層面上進(jìn)行整合? 共享資源主要整合在總部和集團(tuán)層面? 產(chǎn)品線層次上進(jìn)行同產(chǎn)品不同定位以消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)? 研發(fā)、營(yíng)銷部門貼近市場(chǎng)? 非核心零部件走向市場(chǎng)? 實(shí)施品牌戰(zhàn)略? 改進(jìn)銷售體系? 促進(jìn)日產(chǎn)合資機(jī)會(huì)? 為重卡、輕卡和客車業(yè)務(wù)備選其它合作伙伴，以進(jìn)入高端市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)東風(fēng)汽車公司 銀行，資產(chǎn)管理公司東風(fēng)汽車有限公司雷諾 /日產(chǎn) /AB VOLVO東風(fēng) /日產(chǎn) /VOLVO*其他 (第二輪實(shí)施 )東風(fēng) R/D Center神龍風(fēng)神云柳新杭其他轎車(DFAC) 商用車轎車 R/D 商用車 R/D70%法人股30%公眾股：根據(jù) 7月 22日會(huì)議討論的結(jié)果初步確定的東風(fēng)資產(chǎn)重組基本結(jié)構(gòu)主要從實(shí)施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應(yīng)鏈的整合問(wèn)題%50% %注：汽于 50%的股份由東風(fēng)公司和資產(chǎn)管理公司共同持有% %首席執(zhí)行官兼總裁副總裁 商用車副總裁 轎車副總裁 零部件副總裁 新業(yè)務(wù)發(fā)展首席財(cái)務(wù)官副總裁 戰(zhàn)略 /投資副總裁 人事行政戰(zhàn)略規(guī)劃部審計(jì)部人力資源部總裁辦公室財(cái)務(wù)部企業(yè)文化部集團(tuán)管理部商用車合資企業(yè)中重型卡車輕型卡車客車東風(fēng)日產(chǎn)轎車神龍轎車風(fēng)神公司轎車總成零部件事業(yè)部南方事業(yè)部東風(fēng)財(cái)務(wù)公司東風(fēng)裕隆公司東風(fēng)日產(chǎn)柴進(jìn)出口公司云柳新杭其它參股企業(yè)裝備公司東風(fēng)公司總部我們?cè)O(shè)計(jì)的未來(lái)組織架構(gòu)將經(jīng)營(yíng)性功能和輔助性功能分開(kāi)并突出業(yè)務(wù)的歸口整合未來(lái)將要?jiǎng)冸x的社會(huì)職能其它控股企業(yè)初步建議市場(chǎng)部副總裁 研究與開(kāi)發(fā)科技開(kāi)發(fā)部研發(fā)中心綜合管理部電動(dòng)車公司當(dāng)各業(yè)務(wù)集團(tuán)形成相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策能力后，東風(fēng)公司總部可以逐步弱化對(duì)具體業(yè)務(wù)的干預(yù)程度而向控股型的公司總部定位過(guò)渡戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營(yíng)型公司 職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn) (如：質(zhì)量 )細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大? 集團(tuán)干預(yù)? 集團(tuán)價(jià)值觀 /重點(diǎn)? 子公司的獨(dú)立性? 集團(tuán)員工角色? 集團(tuán)人員規(guī)模? 集團(tuán)人員設(shè)置? 子公司的責(zé)任? 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化 單一影響公司總部模式的因素 建議的特征目前的特征 控股型公司初步設(shè)想未來(lái)的新職名和責(zé)任應(yīng)該充分反映與國(guó)際接軌的企業(yè)建制新職名 新職名相應(yīng)的英文名稱 新職名相應(yīng)的責(zé)任 新職名對(duì)應(yīng)的現(xiàn)崗位 *首席執(zhí)行官 Chief Executive Officer (CEO) 企業(yè)法人，負(fù)責(zé)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 集團(tuán)總經(jīng)理總裁 President 企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略與投資副總裁 Vice President, Strategy Investment 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展 集團(tuán)副總經(jīng)理人事行政副總裁 Vice President, HR Admin 集團(tuán)人力資源發(fā)展和行政管理 集團(tuán)副總經(jīng)理各專業(yè)集團(tuán)副總裁 Vice President 各子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)副總經(jīng)理首席財(cái)務(wù)官 Chief Finance Officer (CFO) 集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制 集團(tuán)副總經(jīng)理部門總監(jiān) (Department) Director 集團(tuán)相應(yīng)職能部門的管理和統(tǒng)籌 部長(zhǎng)我們建議更換總經(jīng)理和部長(zhǎng)的職名是因?yàn)檫@些名稱與其它國(guó)際企業(yè)的類似崗位的職名不一致 , 不利于國(guó)際交往初步建議研究與開(kāi)發(fā)副總裁 Vice President, RD 集團(tuán)科研和產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 集團(tuán)副總經(jīng)理過(guò)去幾年?yáng)|風(fēng)已對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的調(diào)整 ...來(lái)源： 東風(fēng)公司人事部東風(fēng)公司 (集團(tuán) )人員結(jié)構(gòu)變化 (19982023)人數(shù) 增減 人數(shù) 增減 人數(shù) 增減1998年 1999年 2023年4665 100 4706 41 4818 112營(yíng)銷 /售后服務(wù)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)的比例6874 441 6558 316 5969 589研發(fā)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例37059 3772 35122 1937 34879 243間接生產(chǎn)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例9422 238 8875 547 8513 362行政管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例1117 61 998 119 985 13人事管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例47567 7209 43931 3636 43267 664直接生產(chǎn)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例2603 83 2664 61 2493 171財(cái)務(wù)管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例25393 2023 20245 5139 21676 1422其他人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例134700 % 123100 % 122600 0%總共…... 但是未來(lái)調(diào)整