【正文】 度要更大，不僅要減少人員更要改進人員的構成以提高勞動生產率和整體工作效率集團總人數(shù)將從現(xiàn)在的 12萬降到 總人數(shù)按 2023年總產量 產車 10輛計算 (戴 克公司 2023年平均為 12輛 ) 大幅度提高銷售和服務人員的比例：從目前的不到 4%提高到 10%左右，即 5,600人 研發(fā)人員比例目前相對較低，在提高研發(fā)人員的水平和能力的同時要提研發(fā)人員的比例到 10%(戴 克公司為 13%) 大幅度減少非生產性人員的比例，間接生產人員和直接生產人員的比例應接近 1： 3，而目前是 45： 55 減少各類行政管理人員的比例，精兵簡政改進重點：針對目前價值鏈各個環(huán)節(jié)分散經營，多頭生產，多渠道銷售的情況，進行業(yè)務流程整合服務物流銷售市場整車生產零件生產采購通用 專用研發(fā)市場調查整合原則? 銷售和生產由于渠道和工藝的不同，需按產品線設置? 采購可以在供應商關系和長期合同的層次上整合到總部，但具體購買仍在集團或產品線層面? 營銷、研發(fā)、物流、服務可在集團層面整合? 神龍和日產由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產仍能共享*供應商關系 /供應長期合同一般情況下在總部會有更好的價格，視具體情況亦可在集團和產品線層次處理具體購買東風總部剝離 /推向市場? ??? ??? ? ????????????????????????*大集團 商用車 轎車產品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產 客車供應商關系進出口管理投資決策業(yè)務單位的 融資業(yè)務單元領導的人事和業(yè)績管理共同資源將主要整合在總部和集團層面信息共享 總部對業(yè)務單元的控制通過資源分配、業(yè)績考核、人事任免、財務政策等得以實現(xiàn)* 股份公司可有自己的融資渠道**合資企業(yè)可進行部分進出口業(yè)務? 東風? 總部? 大集團? 產品線 ??? ? ? ?* **?內部競爭?市場形象混淆在產品線層次上，也應進行整合以消除同類產品的內部競爭，促進良性發(fā)展在同一產品線的層次上盡可能地整合產品定位重疊重卡輕卡中卡東風集團神龍 載重車 * 東風股份 零部件 南方事業(yè)部 農用車公司 實業(yè)公司 云 柳 新 杭轎車輕客中客大客越野零件日產柴產品定位重疊整合難度易 難全部價值鏈的整合價值鏈不整合，但需要設定同類產品的不同定位，并通過財務、人事、品牌或其它總部 /集團管控職能，加強管理，確保不同定位的實施?針對不同目標客戶群?采用非東風的品牌?拉開產品檔次?不同的產品特點?特定銷售區(qū)域?實施分工，如專做底盤或專做整車視難度的大小進行部分價值鏈的整合：產品開發(fā)、營銷服務等關鍵問題的根源是缺乏以市場需求為導向的經營思路?市場反應速度慢?產品開發(fā)由技術人員主導而與市場需求脫節(jié)? 零部件以內部供應為主，大而全產品開發(fā) /設計?品牌定位 不 明確?經銷網絡的控制不力?多渠道銷售?客戶管理有待改進營銷 /服務問題貫穿多個產品線… 到? 中性化，市場化會更有利于健康經營，作大規(guī)模? 產品本位主義，產品的技術最重要? 被動地等著客戶上門來買? 滿足于現(xiàn)有的東風知名度從 …應首先從經營思路上進行改變?一切由市場需求主導，客戶的需求指導制造?東風的銷售人員象保險推銷員一樣上門推銷 客戶是爭取來的 ,特別針對關鍵客戶要有專門的隊伍?知名度不能說明客戶對品牌的喜 好，還需要建立良好的品牌形象 和內涵以產生對產品的拉動力市場化可能的切入點包括研發(fā)，經營部門的向市場靠攏、零部件市場化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進?兩頭在外 —— 研發(fā)、營銷部門搬出山，接近市場和人力資源集中的地點?總部應考慮搬到山外，便于經營和國際合作?十堰、襄樊作為生產基地研發(fā)和營銷部門向市場靠攏?將非核心零部件中性化，專業(yè)化，推向市場，可以考慮剝 離出東風，成為獨立的經營實體?創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國第一零部件品牌?首先確立和培育東風自有的、相互獨立的商用車和轎車品 牌： “ 東風 ” 為商用車品牌， “ 風神 ” 為轎車品牌?逐步 發(fā)展到針對不同客戶群，不同檔次產品采用不同產品型號品牌? 銷售體系改進可從產品覆蓋，經銷商管理，信息管理等方面入手零部件的市場化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進建議研發(fā)和營銷部門貼近市場，從市場信息，決策能力和人才資源上縮小與競爭對手差距目前以后初步要點十堰 襄樊 武漢東風總部商用車總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產轎車總部神龍總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產風神日產總部n 研發(fā)n 營銷 / 銷售n 生產? 兩頭在外：研發(fā)、營銷應靠近市場? 武漢應為較佳的總部地點167。 人才優(yōu)勢167。 交通較便利167。 靠近市場需求167。 神龍在武漢已經建立起相當?shù)闹群鸵欢ǖ恼P系167。 東風整個轎車集團入駐，將得到當?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇167。 搬遷代價相對較小，受到的地方政府阻力較小167。 成本優(yōu)勢? 如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風總部遷至其它發(fā)達城市非核心零部件業(yè)務考慮市場化，考慮逐步從東風剝離? 在市場增長放緩，競爭壓力加大的環(huán)境下，國際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨立：— 1999年通用公司將德爾福汽車系統(tǒng)公司分離，實現(xiàn)獨立經營— 2023年偉世通 (VISTEON)從福特公司分離— 日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉讓給德國博世公司— 日產公司大幅調整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開發(fā)零部件? 零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展? 整車廠商為降低成本，越來越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購，整車廠商同零部件廠商的新型關系逐步形成獨立的零部件企業(yè)是國際汽車零部件發(fā)展的趨勢? 更廣闊的市場機會和更激烈的競爭有助于推動剝離后零部件業(yè)務實現(xiàn)：— 生產規(guī)模擴大— 產品成本降低— 產品技術創(chuàng)新— 運營效率改進— 經濟效益的提高? 可以增強東風公司的資本運作能力? 將零部件業(yè)務做大有助于解決東風集團人員的分流? 東風公司同樣可以在零部件采購方面有更多的選擇，有利于采購成本的降低，產品競爭力提高? 將零部件業(yè)務市場化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務的真實績效非核心零部件市場化對東風有重大意義結論和建議品牌戰(zhàn)略的關鍵點是關于東風自有的轎車品牌的選擇和決策關鍵的決策 1：東風公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：?東風已被市場認可為是著名的卡車品牌?品牌是東風未來競爭所必需的核心優(yōu)勢關鍵的決策 2：“ 東風 ” 品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來培育？關鍵的決策 3：東風現(xiàn)有二個轎車車型名稱 (富康，風神)中是否可以選擇一個作為自有的轎車品牌來培育？是理由：為了避免重蹈上汽的覆轍 即僅有合資企業(yè)的品牌而沒有自有的品牌理由：由于歷史原因 “ 東風 ”已被定位成卡車品牌，向轎車延伸可能引起混淆否理由：目前這兩種車型名稱均有一定的市場認知程度，但富康是由合資企業(yè)擁有的聯(lián)合品牌是DONG FENGAEOLUS東風風神企業(yè)名稱商用車品牌及標志轎車品牌及標志雖然國際汽車大集團大多采用單一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而針對東風的實際情況，應采用多品牌戰(zhàn)略來區(qū)分轎車和商用車，以及不同檔次的產品n 國際上對商用車和轎車采用單一品牌的案例：? 梅塞迪斯 奔馳? 沃爾沃 (福特收購轎車業(yè)務之前 )? 雷諾? 三菱n 國際上采用多品牌戰(zhàn)略的案例：? 通用的 GMC卡車品牌? 菲亞特的依維柯 (IVECO)商用車品牌? 日產與日產柴? 一汽的 “ 解放 ” 和 “ 紅旗 ”n 長期以來，東風的品牌和商標未被嚴格的管理和使用，導致目前市場上的定位與中低檔商用車產品形象聯(lián)系較緊密，不利于向轎車產品延伸n 東風在兩次推出轎車產品時都沒有明確東風自有品牌而采用了產品品牌 (富康，藍鳥 )和制造企業(yè)的名稱 (神龍，風神 )n 但在目前的廣告宣傳中，無論是品牌的標識還是品牌的定位都沒有統(tǒng)一 一方面未來培育品牌的任務很艱巨，另一方面培育新品牌的空間也比較大國際上的不同案例 東風的實際情況考慮到未來形成不同的業(yè)務集團和戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性，以及對不同檔次產品采用不同品牌的需要，采用多品牌戰(zhàn)略將可容許更靈活的組合方式、更有效的市場營銷和對無形資產更有效的保護全面提高營銷力度建議營銷改善的著手點：?完全重新設計報酬機制?設立月度，季度和年度 定性定量指標?市場定位和客戶分類?建立高效能分銷網絡?直接接近最終客戶?加強重點產品銷售?客戶信息，經銷商和競爭對手信息管理?銷售信息與市場部，研發(fā)部暢通的傳遞營銷戰(zhàn)略有效的產品覆蓋有效的產品推動銷售經理的指導評估報酬激勵機制招聘和培訓信息管理 銷售人員活動管理?設立明確的分銷商銷售指 標，并詳細的評估 /激勵?進行極有針對性的廣告?提供最佳的服務擔保?制定清晰的行動計劃，包括責 任，時間，和階段性目標?簡化向總部匯報流程?委任高水準，有業(yè)績的地區(qū)銷售經理執(zhí)導試點省份工作?招聘懂技術了解市場的年輕人?投資培訓?確定最佳的銷售組織 按渠道，按產品還是按客戶群？?由駐在當?shù)氐匿N售力量覆蓋整個省份?理清分銷商層次 (地域，產品 )大難 易小實施的難易對銷量提高的影響選擇某個業(yè)務單元 (如神龍或股份 )并選定重點逐步改善示 例營銷戰(zhàn)略有效的產品覆蓋優(yōu)先改善領域次重改善領域激勵機制： 國際合作可以采取各種不同的方式，從簡單的供應合同關系到結合緊密的企業(yè)合并供應合同關系 收購和兼并許可證生產方式本地生產協(xié)議聯(lián)合產品開發(fā)合資企業(yè)聯(lián)盟網絡和集團戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)間國際合作的緊密程度 高低國際合作可以幫助東風迅速拓寬產品線，進入高端市場?將神龍的合作伙伴 (雪鐵龍 )升級至 PSA集團，或引入新的國際集團以更換雪鐵龍 /作為第三方?以股份公司存量資產與國際汽車集團合資生產轎車建議的國際合作方式 可考慮的合作伙伴 國際合作的目的?PSA集團、豐田、寶馬、日產、本田、福特、?拓寬轎車產品線，更新產品和技術，充分利用產能?建立東風公司第二條轎車產品線與神龍形成互補?首選：合資?次選：技術引進?沃爾沃，斯堪尼亞?擁有高端卡車技術?掌握先進的卡車技術和制造工藝?全面提高卡車業(yè)務的管理水平?首選：以現(xiàn)有輕卡資產入股合資?次選：技術引進?日產 ?引進高端品牌?掌握并提高制造工藝水平?提高管理水平?引進輕型客車整車技術?引進大型客車車身技術?日產?富士重工?提高客車整車的產品檔次、技術水平?提升品牌形象?迅速進入中、高端客車市場轎車重卡中卡客車對整個東風公司而言，通過國際合作，可以學習先進的管理經驗，從根本上提高東風公司的競爭力? 柯達原打算成立柯達 (中國 )股份有限公司，由其控股下面 7家感光企業(yè)，柯達控 80%， 7家中國企業(yè)加起來控 20%。最后談判形成的框架是成立了兩家股份有限公司 —— 柯達 (中國 )和柯達 (無錫 )。柯達 (中國 )分別控股汕頭公元和廈門福達；柯達 (無錫 )只控下屬無錫阿爾梅，跟另外三家上海感光，天津感光，遼源膠片是一種松散的合作關系。樂凱最終未參與其中。? 第一步：先設立柯達控股的中外合資股份有限公司同時，也將給東風進行重組帶來有利機會 柯達通過并購重組中國的感光行業(yè)的案例對東風有不少有意義的啟示 …購并的基本框架背景及過程?中國的感光業(yè)的發(fā)展水平遠遠落后于世界先進水平。 80年代后期，全行業(yè)陷入虧損狀態(tài)， “福達 ”和 “公 元 ”兩個企業(yè)累計虧損 70億?柯達在 1994年在新總裁裴學德 (Gee Fisher)領導下 重新調整了其在中國的戰(zhàn)略，將中國作為其最重要的海外市場來開發(fā)?1994年底柯達 裴學德總裁訪華首次向中國政府提出了與中國感光業(yè)全面合作的愿望，幾個月后與當時的副總理朱容基達成原則協(xié)議?前期的相當大量工作是柯達與中國政府的談判，涉及到分布在 5省 2市的 7個感光企業(yè)，政府為此特地成立協(xié)調小組，由當時經貿委副主任李榮融任組長。后期的工作是與企業(yè)談細節(jié)問題?整個談判歷時近 4年，先后進行了 70多輪談判，于 1998年 3月 23日對外宣布合資?？逻_柯達 (中國 ) 柯達 (無錫 )無錫阿爾梅廈門福達汕頭公元上海感光天津感光遼源膠片樂凱80%