【正文】 80年代后期，全行業(yè)陷入虧損狀態(tài)， “福達 ”和 “公 元 ”兩個企業(yè)累計虧損 70億?柯達在 1994年在新總裁裴學(xué)德 (Gee Fisher)領(lǐng)導(dǎo)下 重新調(diào)整了其在中國的戰(zhàn)略，將中國作為其最重要的海外市場來開發(fā)?1994年底柯達 裴學(xué)德總裁訪華首次向中國政府提出了與中國感光業(yè)全面合作的愿望，幾個月后與當時的副總理朱容基達成原則協(xié)議?前期的相當大量工作是柯達與中國政府的談判，涉及到分布在 5省 2市的 7個感光企業(yè)，政府為此特地成立協(xié)調(diào)小組，由當時經(jīng)貿(mào)委副主任李榮融任組長。最后談判形成的框架是成立了兩家股份有限公司 —— 柯達 (中國 )和柯達 (無錫 )。 神龍在武漢已經(jīng)建立起相當?shù)闹群鸵欢ǖ恼P(guān)系167。 減少各類行政管理人員的比例，精兵簡政改進重點：針對目前價值鏈各個環(huán)節(jié)分散經(jīng)營，多頭生產(chǎn)，多渠道銷售的情況，進行業(yè)務(wù)流程整合服務(wù)物流銷售市場整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購?fù)ㄓ?專用研發(fā)市場調(diào)查整合原則? 銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置? 采購可以在供應(yīng)商關(guān)系和長期合同的層次上整合到總部，但具體購買仍在集團或產(chǎn)品線層面? 營銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團層面整合? 神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享*供應(yīng)商關(guān)系 /供應(yīng)長期合同一般情況下在總部會有更好的價格，視具體情況亦可在集團和產(chǎn)品線層次處理具體購買東風(fēng)總部剝離 /推向市場? ??? ??? ? ????????????????????????*大集團 商用車 轎車產(chǎn)品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產(chǎn) 客車供應(yīng)商關(guān)系進出口管理投資決策業(yè)務(wù)單位的 融資業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的人事和業(yè)績管理共同資源將主要整合在總部和集團層面信息共享 總部對業(yè)務(wù)單元的控制通過資源分配、業(yè)績考核、人事任免、財務(wù)政策等得以實現(xiàn)* 股份公司可有自己的融資渠道**合資企業(yè)可進行部分進出口業(yè)務(wù)? 東風(fēng)? 總部? 大集團? 產(chǎn)品線 ??? ? ? ?* **?內(nèi)部競爭?市場形象混淆在產(chǎn)品線層次上，也應(yīng)進行整合以消除同類產(chǎn)品的內(nèi)部競爭，促進良性發(fā)展在同一產(chǎn)品線的層次上盡可能地整合產(chǎn)品定位重疊重卡輕卡中卡東風(fēng)集團神龍 載重車 * 東風(fēng)股份 零部件 南方事業(yè)部 農(nóng)用車公司 實業(yè)公司 云 柳 新 杭轎車輕客中客大客越野零件日產(chǎn)柴產(chǎn)品定位重疊整合難度易 難全部價值鏈的整合價值鏈不整合，但需要設(shè)定同類產(chǎn)品的不同定位，并通過財務(wù)、人事、品牌或其它總部 /集團管控職能，加強管理，確保不同定位的實施?針對不同目標客戶群?采用非東風(fēng)的品牌?拉開產(chǎn)品檔次?不同的產(chǎn)品特點?特定銷售區(qū)域?實施分工，如專做底盤或?qū)Ｗ稣囈曤y度的大小進行部分價值鏈的整合：產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)等關(guān)鍵問題的根源是缺乏以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營思路?市場反應(yīng)速度慢?產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)人員主導(dǎo)而與市場需求脫節(jié)? 零部件以內(nèi)部供應(yīng)為主，大而全產(chǎn)品開發(fā) /設(shè)計?品牌定位 不 明確?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制不力?多渠道銷售?客戶管理有待改進營銷 /服務(wù)問題貫穿多個產(chǎn)品線… 到? 中性化，市場化會更有利于健康經(jīng)營，作大規(guī)模? 產(chǎn)品本位主義，產(chǎn)品的技術(shù)最重要? 被動地等著客戶上門來買? 滿足于現(xiàn)有的東風(fēng)知名度從 …應(yīng)首先從經(jīng)營思路上進行改變?一切由市場需求主導(dǎo)，客戶的需求指導(dǎo)制造?東風(fēng)的銷售人員象保險推銷員一樣上門推銷 客戶是爭取來的 ,特別針對關(guān)鍵客戶要有專門的隊伍?知名度不能說明客戶對品牌的喜 好，還需要建立良好的品牌形象 和內(nèi)涵以產(chǎn)生對產(chǎn)品的拉動力市場化可能的切入點包括研發(fā)，經(jīng)營部門的向市場靠攏、零部件市場化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進?兩頭在外 —— 研發(fā)、營銷部門搬出山，接近市場和人力資源集中的地點?總部應(yīng)考慮搬到山外，便于經(jīng)營和國際合作?十堰、襄樊作為生產(chǎn)基地研發(fā)和營銷部門向市場靠攏?將非核心零部件中性化，專業(yè)化，推向市場，可以考慮剝 離出東風(fēng)，成為獨立的經(jīng)營實體?創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國第一零部件品牌?首先確立和培育東風(fēng)自有的、相互獨立的商用車和轎車品 牌： “ 東風(fēng) ” 為商用車品牌， “ 風(fēng)神 ” 為轎車品牌?逐步 發(fā)展到針對不同客戶群，不同檔次產(chǎn)品采用不同產(chǎn)品型號品牌? 銷售體系改進可從產(chǎn)品覆蓋，經(jīng)銷商管理，信息管理等方面入手零部件的市場化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進建議研發(fā)和營銷部門貼近市場，從市場信息，決策能力和人才資源上縮小與競爭對手差距目前以后初步要點十堰 襄樊 武漢東風(fēng)總部商用車總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)轎車總部神龍總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)風(fēng)神日產(chǎn)總部n 研發(fā)n 營銷 / 銷售n 生產(chǎn)? 兩頭在外：研發(fā)、營銷應(yīng)靠近市場? 武漢應(yīng)為較佳的總部地點167。 總?cè)藬?shù)按 2023年總產(chǎn)量 產(chǎn)車 10輛計算 (戴 克公司 2023年平均為 12輛 ) 改善經(jīng)營，降低成本應(yīng)采取一系列措施防止市場份額下滑并提高利潤?加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度 , 培養(yǎng) 鼓勵 “ 四位一體 ” 的經(jīng)銷商?加強服務(wù)體系建設(shè) , 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時 , 加大投入維修服務(wù)站 , 保障備件的及時供給?根據(jù)市場信息 , 對現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開發(fā)改進 , 及時滿足市場需求?進一步 “ 挖潛 ”, 如在采購方面繼續(xù)降低成本 。利用畢加索打開第二輛車購買者的市場n 但畢加索和 N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個車型，無法完全填滿神龍公司 15萬的產(chǎn)能n 因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級合作伙伴至PSA集團或引入第三方N7計劃生產(chǎn)的車型其它可引進的車型充分利用價格杠桿，搶占市場份額，增加產(chǎn)能利用率富康 RP、 AL、 EL成本與產(chǎn)量變動關(guān)系圖增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費用，降低成本，為神龍的降價提供足夠的空間注：假定三廂車的價格、固定成本保持不變。 加強經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎懲、淘汰制度 167。 認真對待應(yīng)收帳款，有計劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平市場營銷167。 首先明確不同產(chǎn)品的目標細分市場167。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進轎車的發(fā)展，到 2023年使轎車成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一n 東風(fēng)必須抓住未來五年市場迅速發(fā)展的時機，加大對重型卡車的投資力度，成為和一汽并駕齊驅(qū)的重卡市場領(lǐng)導(dǎo)者2023年市場份額啟示重卡 轎車輕卡、客車將作為次重市場，在資源允許的條件下也應(yīng)著力提高競爭優(yōu)勢? 缺乏整車研發(fā)、營銷和服務(wù)體系? 分散的經(jīng)營模式導(dǎo)致多頭生產(chǎn)，資源浪費，競爭力低下在資源允許的前提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車 … … 但首先 必須 克服主要困難? 輕卡營銷網(wǎng)點數(shù)目少，經(jīng)銷商關(guān)系弱? 現(xiàn)有產(chǎn)品進入高端市場難度大，主要問題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差? 國際合作是進入高端市場的前提? 市場規(guī)模較大? 已有 712萬輛的生產(chǎn)能力，具備開發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)? 市場集中度低，廠商的整體勢力較弱，東風(fēng)進入該市場有一定的機會? 排放標準的實施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局輕卡客車? 市場增長較快? 大、中客底盤市場份額領(lǐng)先，有相當?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)? 從底盤生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)，需要的投資不大? 整車市場集中度低，整體競爭散而弱? 整車的利潤率大大高于底盤的利潤率而作為東風(fēng)目前的主要的收入來源，中卡仍需力保目前的市場份額東風(fēng)要遏制市場份額的下滑 …? 占目前東風(fēng)銷售收入超過三分之一強，是東風(fēng)的銷售收入的主要來源之一? 東風(fēng)在中卡市場上居于領(lǐng)先地位，有很強的競爭實力? 東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對集團其他零部件子公司的收入和利潤有貢獻? 過去兩年市場份額有所下降，如果中卡的市場份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時持續(xù)下降，東風(fēng)的銷售額將會受到很大的影響…. 但必須克服很大的困難? 中卡作為夕陽產(chǎn)品，目前利潤率低下，大力投資營銷和研發(fā)可能對盈利有負面影響? 考慮內(nèi)部零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移價格和市場價格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進行量化衡量微卡 /微客產(chǎn)品集中在低端市場，并且產(chǎn)能過剩，建議東風(fēng)侍機而動，暫時不進入這一市場東風(fēng)自己發(fā)展微車很難在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位? 單輛車價值低，微卡價格在一般 – 4 萬 , 微客價格在 3 – 5 萬之間? 市場競爭導(dǎo)致利潤水平低下? 生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場份額達到 85%以上? 微客的市場銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢資料來源 : 中國汽車年鑒 , 科爾尼公司分析? 增加銷售收入的最快途徑? 使東風(fēng)在微卡 /微客市場的份額一舉提高到近 25%? 加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇? 和東風(fēng)的其它汽車業(yè)務(wù)在采購 ,市場及營銷上有很大的協(xié)同效應(yīng)東風(fēng)可能可以通過兼并收購進入這一市場 …? 其它產(chǎn)品線的提高和投資對東風(fēng)更重要? 鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組 , 兼并對東風(fēng)汽車公司的管理 , 產(chǎn)品市場策劃 , 機構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大? 在設(shè)計 ,生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒有太大的協(xié)同效應(yīng)? 可能兼并對象在地理位置上都相距較遠 , 加大了管理協(xié)調(diào)的難度… 但目前不是收購兼并的最好時機戰(zhàn)略決策 n 重點目標市場的選擇n 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選根據(jù)對各個細分市場的分析，并進行總體考慮，項目組提出以下幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略措施轎車卡車客車加強神龍日產(chǎn)合資發(fā)展重卡保持中卡改進輕卡整合客車通過改進營銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競爭能力與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開辟第二條轎車產(chǎn)品線拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，通過國際合作進入高端市場采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運營水平，保持中卡在市場上的地位改進股份公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時引入國際合作伙伴，進入高端市場整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司同時提升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例微車 兼并微車 購并微車市場的領(lǐng)導(dǎo)廠家根據(jù)各戰(zhàn)略措施對東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實施的難易程度和緊迫性，我們對各個戰(zhàn)略措施進行了優(yōu)先排序10 9 8 7 6 5 4 3 2小大改進輕卡整合客車進入微車有資源的條件下做侍機而動為東風(fēng)創(chuàng)造的效益?銷售收入的增加?單位投資產(chǎn)生的效益實施的難易程度和緊迫性?改進的可能性和所需的努力程度?需要解決的問題的緊迫性實施的難易程度和緊迫性日產(chǎn)合資 必須立即著手提高神龍大力投資重卡 保持中卡1必須盡早做為東風(fēng)創(chuàng)造的效益戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序難 /可緩 易 /緊迫為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了 5年內(nèi)收入、利潤和競爭地位的提高，并考慮投資因素戰(zhàn)略措施 固定資產(chǎn)投資 (億元 )東風(fēng)現(xiàn)狀 2023年東風(fēng)藍圖收入(億元 ) 市場份額 市場地位息稅前利潤率 (%) 收入 (億元 ) 市場份額 市場地位息稅前利潤率 (%)息稅前利潤 (億元 )8% 4% 14420% 316% 22提高神龍38億元31億 24% 2 5% 167 40% 2 13% 21發(fā)展重卡73億 47% 2 2% 54 40% 2 3% 3000萬15億 6% 5 % 55 19% 2 4% 23改進輕卡5億13億 1% 5 % 67 10% 5 6% * 11% 176 10% 17與日產(chǎn) 合資*注：包括大中輕客整車和底盤，到 2023年市場份額中整車的比重大幅增加同時還考慮了實施難易程度和緊迫性戰(zhàn)略措施 1. 改進神龍的運營? 營銷和銷售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高? 寬系列的產(chǎn)品組合，必要時必須引入新的合作伙伴? 運用價格杠桿時，銷量有明顯的增長，競爭對手沒有跟進戰(zhàn)略措施 2. 建立與日產(chǎn)的 合資企業(yè)? 政府審批并支持? 風(fēng)神、股份的資源能夠成功整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線? 日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略措施 3. 大力發(fā)展重卡? 拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置? 產(chǎn)能瓶頸問題得以解決? 成功引入國際合作伙伴(10為難， 0為易 )成功實施的要求 實施的難度 緊迫性 綜合評估(10為緊迫性低， 0緊迫性高 )10 010 010 010 010 010 010 010 010 08 4 67 3 56 5 戰(zhàn)略措施 5. 改進輕卡? 營銷網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高? 成功引入國外的合作伙伴，進入高檔市場? 皮卡成功進入市場戰(zhàn)略措施 4. 力保中卡 ? 載重車公司的營銷、銷售網(wǎng)絡(luò)的全面改進? 有利潤改進的余地和能力? 有效的實施 “緊跟 ”戰(zhàn)略 (即瞄準一汽，縮小差距 )? 部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡戰(zhàn)略