【正文】 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :25:1320:25:13February 11, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1知人者智，自知者明。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 11日星期六 下午 8時(shí) 25分 13秒 20:25: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 2月 11日星期六 下午 8時(shí) 25分 13秒 20:25: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 如何進(jìn)行渠道變革 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個(gè)體系還不完善。” 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。所以，眾多的更知名的家電廠商 (如長虹、海爾等 )都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。 如何進(jìn)行渠道變革 終端市場是個(gè)復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。②把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價(jià)還價(jià)的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。 （ 3） 將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。必竟分銷是以雙贏為目的的。 （ 1） 先解決以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會(huì)小得多。因?yàn)椋瑦杭膊皇且惶煨纬傻?，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們?cè)诖肆信e一二。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。 惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng) 。 從外部來看，對(duì)代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 。 如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價(jià)還價(jià)的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。 因?yàn)榍朗侵圃焐毯徒?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場所，這個(gè)場所就是誰的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。 制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。分析個(gè)中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化 事件：樂華彩電渠道革命 早在 2023年 9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。為提高利潤，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。 專家的診斷及其解決意見 案例 10：樂華兵敗渠道革命 在 2023年 11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國組成了 30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。 部門設(shè)置的尷尬是賈科所不能解決的 ， 公司的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有必要再次明確公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式 ， 把產(chǎn)品部門 ， 服務(wù)部門 ，市場部門 ， 銷售部門 ， 財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)系清晰化；把國外產(chǎn)品供應(yīng) ， 國內(nèi)業(yè)務(wù)管理總部 ， 各地業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) ， 國內(nèi)合作伙伴之間的關(guān)系清晰化；把產(chǎn)品從生產(chǎn)出來直到用戶手中的全過程的價(jià)值分配 、 利益分配過程清晰化 。 公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理 ， 不同區(qū)域差異的處理是否公平 。更進(jìn)一步的做法是把市場推廣基金的發(fā)放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤 ， 使分銷商越界銷售沒有太多利益 ， 反而可能受損失 。 目前 ， 比較大型的分銷企業(yè)都把建立自己的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)性工作來對(duì)待 。 老實(shí)說 ， 公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒有監(jiān)控基礎(chǔ)的 。 在監(jiān)管不到位的情況下 ， 這只能是一筆糊涂帳 。 本案例中提到的越界銷售控制 ， 實(shí)際上是分銷商運(yùn)營管理的任務(wù)之一 。 總之 ， 盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急 。 不論那種情況 ， 選擇了分銷 ， 實(shí)際上是廠商在用讓利的手段 ， 用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條 。 除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問題之外 ， 產(chǎn)品分銷商始終會(huì)懷疑廠家利用其服務(wù)優(yōu)勢 、價(jià)格優(yōu)勢在與自己競爭 ， 誘使客戶直接交易 ， 從而喪失分銷產(chǎn)品的積極性 ， 其結(jié)果要么忠誠度降低 ， 要么要求更進(jìn)一步的折讓作為補(bǔ)償 ， 引發(fā)惡性循環(huán) 。 這就是本案例中面對(duì)的直銷和分銷混合型業(yè)務(wù)的難題 。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小 ， 產(chǎn)品知名度較低 ， 產(chǎn)品相對(duì)不成熟 ， 產(chǎn)品對(duì)服務(wù)的要求較強(qiáng)時(shí) ， 企業(yè)不得不自己直接面向客戶 ， 直接銷售產(chǎn)品 。 相信通過這些理念和操作手段的調(diào)整 ， 分銷業(yè)務(wù)會(huì)成為和洋公司銷售增長的一個(gè)有效的增值渠道 ， 會(huì)有利于維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定 ， 將和洋公司 、 銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起 。 在渠道的管理上 ， 賈科要明確定位分銷商的真實(shí)價(jià)值 ， 通過末位淘汰制和經(jīng)濟(jì)手段規(guī)范分銷商的行為 。 專家的診斷及其解決意見 3. 現(xiàn)狀如何解決 ？ 今天的賈科和和洋公司確實(shí)面臨著銷售業(yè)務(wù)上一種窘境 。 有效的做法是 ，首先形成基準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) ， 所有分銷商自主向客戶的銷售必須高于這個(gè)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) ， 這是鐵律 ， 沒有商討的余地；二是廠商控制好分銷商采購的基本成本 ， 使得分銷商沒有打折扣的利潤空間；三是階段性地對(duì)分銷商業(yè)績加以評(píng)估進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰 ， 促使其維護(hù)銷售政策 。 專家的診斷及其解決意見 和洋的第二個(gè)問題在于沒有良好的分銷商渠道政策 ， 它給予分銷商足夠的利益空間 ， 卻缺乏有效的控制 ， 這集中表現(xiàn)在價(jià)格 、 折扣體系的混亂上 。 ＠和洋要從價(jià)值定位上明確激勵(lì)分銷商的基本原則 。 直銷將面向大批量采購的行業(yè)客戶 ， 中小客戶將從直銷系列轉(zhuǎn)移到分銷渠道 。 同時(shí)和祥還要明確告知分銷商 ， 行業(yè)客戶和其他招標(biāo)客戶不屬于分銷商 ，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對(duì)其銷售 。 將原來自己單一的直銷客戶群細(xì)分為三個(gè)基本客戶群 ， 劃歸三個(gè)渠道完成銷售 ， 并且要采取措施避免相互間的干擾 ， 即避免越渠道銷售 。 下圖給出了渠道與客戶組合的一個(gè)基本模式 ， 樹形圖的末端是最終客戶 ， 包括中小客戶 、 行業(yè)客戶和招標(biāo)客戶 ， 夾在中間的是銷售渠道 ， 包括分銷商和行業(yè)代理 。 首先 ， 和洋分直銷的沖突 、 越界銷售 、 折扣無法控制 、 激勵(lì)制度面臨挑戰(zhàn) 、 分銷管理部門的無奈均源于沒有明確的渠道策略 。 專家的診斷及其解決意見 2. 導(dǎo)致困境的原因 導(dǎo)致和洋困境的根本原因就是和洋缺乏科學(xué)有效的渠道管理控制體系 。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味 ， 分銷商的利益 、 銷售員的利益與公司利益逐步背離 ，因此無法使得整個(gè)銷售體系順利運(yùn)轉(zhuǎn) ， 銷售部門對(duì)市場局面將無法控制 。 ＠分銷商受利益驅(qū)使 ， 屏蔽和洋公司對(duì)最終客戶的了解 ， 這使得和洋逐步地喪失掉對(duì)市場的敏感性 ， 它的市場信息越依賴于分銷商 ， 就越不了解真正的最終客戶在哪里 、 他們的真正需求是什么 ？ 和洋就像煮在溫水中的青蛙 ， 不知不覺中失去活力 、 失去生命 。 專家的診斷及其解決意見 畢春斌 （ 和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司副總裁 ） 1. 和樣的困境 和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快 ， 銷售額不斷增長 ， 分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?， 因此可以斷定和洋的產(chǎn)品在市場上適銷對(duì)路 ， 而且制造成本和產(chǎn)品品牌有很強(qiáng)的競爭力 ， 但是這家看來不錯(cuò)的公司 ， 其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機(jī) ， 它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速 ， 但是對(duì)分銷商不能有效地加以約束和控制 。 這時(shí)分銷商會(huì)停止擴(kuò)大覆蓋的范圍 。 對(duì)這種情況 ， 公司應(yīng)重新劃分分銷商的 “ 勢力范圍 ” ， 對(duì)出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間 。在隨著跨市分銷商的出現(xiàn) ， 這些分銷商往往會(huì)爭奪周邊地帶 ， 以提高自己的規(guī)模 。 從和洋公司的角度 ， 當(dāng)然愿意跟少幾個(gè)分銷商做生意 ， 但又怕很少幾個(gè)分銷商不能有效提供覆蓋 。 解決了這個(gè)問題 ， 也就解決了分銷商互相 “ 侵略 ” 對(duì)方領(lǐng)地時(shí)銷售人員在背后為其撐腰的問題 。 由于這時(shí)銷量已相當(dāng)穩(wěn)固 ， 銷售提成的獎(jiǎng)懲機(jī)制不能對(duì)一個(gè)懂渠道管理的銷售經(jīng)理起到好的激勵(lì)作用 。 當(dāng)產(chǎn)品分銷程度提高后 ， 分銷商已和客戶建立了關(guān)系 。 這時(shí) ， 銷售隊(duì)伍的主要任務(wù)是和分銷商一起將產(chǎn)品分銷到客戶手里 。 公司實(shí)行的銷售提成已不適應(yīng)當(dāng)前形勢 。 可口可樂就是用塑料大瓶裝給大客戶 （ 因?yàn)槿ゴ蟮甑南M(fèi)者一般買大包裝 ） 和玻璃小瓶裝給分銷商 （ 因?yàn)樾〉甑南M(fèi)者一般買小包裝 ） 來有效控制分銷商和大客戶之間物流的 。 若價(jià)格杠桿很難利用 ， 還有一種方法可以有效減少大客戶從分銷商那里進(jìn)貨 ， 但這種方法取決干大客戶 （ 一般是大零售店 ） 和小零售店的最終消費(fèi)習(xí)