【正文】 在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)包含招聘管理、薪酬管理、績(jī)效管理、晉升管理等人力資源體系 效 果 ?盡管存在較大的文化差異，但方案得到了該跨國(guó)公司的高度認(rèn)同，在試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)較成功的施行，使得該方案被跨國(guó)公司其他所有在華企業(yè)推廣應(yīng)用 65 附近三：人力資源管理案例之二 —— 廣東汕頭某上市公司 關(guān)鍵問(wèn)題 ?缺乏有效激勵(lì)，干好干壞一個(gè)樣 ?考核指標(biāo)不明確、不具體，流于形式 ?員工對(duì)未來(lái)發(fā)展感到迷茫，缺乏職業(yè)生涯指導(dǎo) 解決方案 ?工作分析，建立分層、分類(lèi)的任職資格體系 ?通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，明確不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn) ?改善薪酬體系，針對(duì)不同類(lèi)型員工設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)和工資水平 ?改進(jìn)績(jī)效管理，將公司目標(biāo)與員工目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)改進(jìn)員工績(jī)效，提高公司整體績(jī)效水平 ?建立員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系，使員工增強(qiáng)適應(yīng)組織未來(lái)發(fā)展的技能 效 果 ?方案的客觀性、適應(yīng)性、操作性得到了高層管理者與廣大員工的高度認(rèn)可 66 附件四：人力資源管理案例之三：北京某著名房地產(chǎn)公司 關(guān)鍵問(wèn)題 ?責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重 ?外部公平、內(nèi)部公平與自我公平的矛盾 ?人才浪費(fèi)與人才匱乏的矛盾 ?單一晉升渠道與多渠道晉升需求的矛盾 解決方案 ?制定公司 35年的人力資源規(guī)劃，結(jié)合內(nèi)外部人才供求情況制定企業(yè)吸引人才策略 ?建立內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，識(shí)別不同部門(mén)、崗位的員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn) ?建立考核機(jī)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀的員工脫穎而出，憑能力而不是“靠政治技巧吃飯” ?設(shè)置多條晉升通道，給員工以充分的發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工專(zhuān)精所長(zhǎng) ?員工工作滿意度明顯提高 ?得到了集團(tuán)公司的認(rèn)可，并做為先進(jìn)的典型在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣 效 果 67 續(xù)附件四：制定一種當(dāng)期與長(zhǎng)期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動(dòng)結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu) 月收入 = 收入 + 年底獎(jiǎng)金 固定工資 + 績(jī)效工資 保底工資 + 等級(jí)工資 + 其他 補(bǔ)貼 + 基金 + 保險(xiǎn) 80% 20% 80% 20% 加大當(dāng)期收入，及時(shí)對(duì)員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償 引進(jìn)浮動(dòng)工資，加大考核力度，浮動(dòng)工資與考核結(jié)果掛鉤 以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素 + 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 工齡工資 + 學(xué)歷工資 + 68 北大縱橫愿意與塔里木油田分公司共同成長(zhǎng)，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)的美好未來(lái)而努力 69 。 其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分 、 目標(biāo)建立的要求 、 設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)等 （ 4） 績(jī)效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容 ， 檢查程序及檢查中出現(xiàn)問(wèn)題的解決方案等 （ 5） 績(jī)效考核的評(píng)價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果的定義 、 相應(yīng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 、 評(píng)價(jià)分值 （ 或?qū)?yīng)的考核系數(shù) ） 、 針對(duì)各類(lèi)評(píng)價(jià)結(jié)果公司將采取的獎(jiǎng)懲措施等 57 第四階段 : 人力資源管理體系設(shè)計(jì) ?制定塔里木油田分公司招聘制度 ， 含招聘流程 、 招聘信息發(fā)布 、 招聘來(lái)源 、 甄選方法及程序 、內(nèi)部招聘程序 ?制定塔里木油田分公司薪酬 、 激勵(lì)制度 ， 含工資起薪 、 工資級(jí)差 、 績(jī)效工資 、 員工福利 、 晉升標(biāo)準(zhǔn) /程序 、 年終效益工資 ， 其他表彰制度 ?制定塔里木油田分公司培訓(xùn)制度 ， 含外派培訓(xùn)制度 、 職前培訓(xùn)制度等 ?制定員工職業(yè)生涯發(fā)展制度 ， 含職業(yè)輔導(dǎo)制度 、 職業(yè)生涯檔案制度等 58 輔助實(shí)施 ?向塔里木油田分公司各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案 ， 講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性 ， 對(duì)變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn) ?與塔里木油田分公司共同監(jiān)督方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的變化 ， 分析其產(chǎn)生的原因 ， 并采取相應(yīng)的措施 ?根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化 ， 對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整 59 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 階段 項(xiàng)目名稱 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 工作成果 工作量 第一 階段 內(nèi)外部信息收集 二手資料收集 內(nèi)外部訪談 設(shè)計(jì)組織與人力資源調(diào)查問(wèn)卷與工作分析問(wèn)卷 原始二手資料 訪談?dòng)涗浽? 調(diào)查表原件 5人 10天 第二 階段 內(nèi)部管理診斷 問(wèn)卷調(diào)查分析 組織職能分析 人力資源結(jié)構(gòu)、管理職能分析 《問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告》 《人力資源管理診斷報(bào)告》 《組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告》 5人 25天 國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源管理考察 組織塔里木油田分公司人員到國(guó)內(nèi)知名企業(yè)進(jìn)行人力資源管理考察 約 20人次 7天 第三階段 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 工作分析 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》 《總部管理崗位工作說(shuō)明書(shū)》 5人 25天 第四階段 人力資源體系設(shè)計(jì) 人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì) 崗位評(píng)價(jià) 人力資源管理職能設(shè)計(jì) 人才素質(zhì)測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì) 員工考核體系設(shè)計(jì) 薪酬福利設(shè)計(jì) 員工能力開(kāi)發(fā)及職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 企業(yè)文化再造設(shè)計(jì) 《人力資源管理規(guī)劃方案》 《培訓(xùn)管理辦法》 《招聘管理辦法》 《績(jī)效考核管理辦法》 《激勵(lì)與薪酬管理辦法》 《員工職業(yè)生涯管理辦法》 《人才素質(zhì)測(cè)評(píng)辦法》 《企業(yè)文化再造方案》 5人 35天 項(xiàng)目期后 輔助實(shí)施 北大縱橫協(xié)助塔里木油田分公司使咨詢方案能夠得到順利的貫徹執(zhí)行 集中輔導(dǎo) 5天，一年內(nèi)跟蹤服務(wù) 60 項(xiàng)目質(zhì)量保證 ?第一級(jí) 項(xiàng)目經(jīng)理 ?第二級(jí) 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 ?第三級(jí) 公司運(yùn)作總監(jiān) ?最終審定 北大縱橫專(zhuān)家委員會(huì)和塔里木油田分公司驗(yàn)收組 61 投標(biāo)報(bào)價(jià) ? 根據(jù)塔里木油田分公司整體人力資源開(kāi)發(fā)研究的邀標(biāo)通知，愿意遵照邀標(biāo)通知全部?jī)?nèi)容承擔(dān)邀標(biāo)通知規(guī)定的承包單位的全部義務(wù)和責(zé)任。 ?為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù) 。 ?使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ， 便于比較崗位間價(jià)值的高低 。 項(xiàng)目津貼 出差津貼 崗位津貼 醫(yī)療保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 年功工資 。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競(jìng)爭(zhēng)性。 42 超級(jí)明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績(jī) 不佳者 給予警 告，提供 有針對(duì)性 的發(fā)展 支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo) 能力潛力 ? 可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升” ? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等特有品質(zhì) 高 中 低 高 中 低 業(yè)績(jī) ? 基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分， A/B/C或五分制 ? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星 1015% 中堅(jiān)力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績(jī)不佳者 1525% 失敗者 510% 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 43 設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則 公平性 ?公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 ?薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù) ?管理者要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均