【正文】 提出了根據(jù)權(quán)變因素與領(lǐng)導(dǎo)方式之間的關(guān)系制定領(lǐng)導(dǎo) —參與模型。 領(lǐng)導(dǎo) —參與模型的主要內(nèi)容 提出了領(lǐng)導(dǎo)者在決策時根據(jù)不同情形可以采取的五種領(lǐng)導(dǎo)方式。這一模式試圖確定出適合某些特定環(huán)境和情景的領(lǐng)導(dǎo)方式 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式是由下屬參與決策的程度決定的。 第二，工作例行化、規(guī)范化程度越低，領(lǐng)導(dǎo)的民主性行為與被領(lǐng)導(dǎo)的工作滿意感的相關(guān)性就越小。 主要內(nèi)容 （ 1）提出了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)在不同的情況下使用的四種領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)特定的處境選擇一種最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，以便改善被領(lǐng)導(dǎo)者的心理狀態(tài)，激勵他們努力工作，實現(xiàn)目標，獲得高的滿足感。 這種觀點認為，抉擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須考慮五個因素： (1)工作的性質(zhì)； (2)職工的成熟度；(3)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式； (4)上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；(5)領(lǐng)導(dǎo)者本人的個性。但是，它還沒有反映出其他因素對領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。 其要點 是領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng) ， 隨著被領(lǐng)導(dǎo)的成熟度逐步提高 ， 領(lǐng)導(dǎo)的方式也要作出相應(yīng)的改變 。 這是指領(lǐng)導(dǎo)人所處的地位的固有權(quán)力以及取得各方面支持的程度。 是指工作任務(wù)是否明確，即被領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)的常規(guī)性、例行性制度。 這是指為被領(lǐng)導(dǎo)者所接受的程度。 P、 M因素包含在領(lǐng)導(dǎo)的總行為之中，一個領(lǐng)導(dǎo)者的 P因素再強，也會有 M因素存在其中，反之亦然。 PM類型特征 P類型的行為特征 ， 是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，使問題明確化，擬定工作程序，運用專門的知識評定工作的成果等。 （ 4）過去的領(lǐng)導(dǎo)理論采用二者擇一的方法，例如不是民主就是專制，這種提法太簡單化。 （ 3）以往的領(lǐng)導(dǎo)類型的概念都包含著社會價值的內(nèi)容，因此很難客觀地把握。 （ 2）以往區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)類型的概念都是多義的，無法客觀測定。 （四）三隅二不二的 PM理論 P346 日本大阪大學(xué)三隅二不二于 20C60提出 。 ⑤實現(xiàn)目標： 討論如何完成研究的目標。 ③相互作用： 上下左右各組間互相溝通，對 9． 9型的規(guī)范進行討論。 ②建立小組： 根據(jù)部門將受訓(xùn)者分組，分別確定各部門 9． 9型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是怎樣的。 高關(guān)心人 低關(guān)心工作 高關(guān)心工作 高關(guān)心人 低關(guān)心人 低關(guān)心工作 低關(guān)心人 高關(guān)心工作 關(guān)心人 關(guān)心工作 （三）領(lǐng)導(dǎo)方格圖 布萊克和莫頓 (1964) 在 關(guān)心人 和 關(guān)心工作 兩個維度的基礎(chǔ)上，將每一維度再細分為 9等，用坐標線畫出，得出 81種方格組合。 行為理論 則正好相反認為，我們觀察到的行為都是與工作或下屬相聯(lián)系的 ，而且是由別人作為觀察者來單獨地、客觀地描述的。 （ 一）行為理論與品質(zhì)理論的區(qū)別 在方法與假設(shè)上的區(qū)別 。 （ 一）行為理論與品質(zhì)理論的區(qū)別 2．領(lǐng)導(dǎo)能力的來源上的區(qū)別 行為理論 認為，行為是可以變化的，因而 領(lǐng)導(dǎo)人是可以培養(yǎng)與發(fā)展的 。 行為理論 主要的興趣在于，如何學(xué)會 觀察領(lǐng)導(dǎo)人的行為或行為方式是怎樣影響到個人或者他所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作 。 智力 。 責(zé)任感 。 認為 ， 個性可以用五個廣義的維度來描述 ， 它們是： 應(yīng)變能力 。 6．有影響力。 5．有領(lǐng)導(dǎo)欲望。 4．解決問題的技能。 3．激勵能力。 2．情緒上的成熟。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是智力較高的。 不很重要或不起作用的品質(zhì)因子的等級順序為：安全需要、工作班子親合力、創(chuàng)造性、高金錢獎勵、權(quán)力需要、成熟性、男女性別差異。 （一）吉色利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論 美國心理學(xué)家吉色利（ Edwin. E. Chiselli）于1971年在其 《 管理才能探索 》 一書中發(fā)表了自己的研究成果。” “將帥無能累死三軍” 三是戰(zhàn)略層次 創(chuàng)建組織文化、思考戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論 （略） 一、領(lǐng)導(dǎo)有效性的 品質(zhì)理論 主要是指有效領(lǐng)導(dǎo)者要有一定數(shù)量的品質(zhì)與特征，籍此才能將有效領(lǐng)導(dǎo)者與無效領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開來。 否則，“丟了西瓜檢了芝麻”！ 由此奠定“目標管理”基礎(chǔ)，后來又提出企業(yè)要在八個領(lǐng)域（市場營銷、創(chuàng)新、人力組織、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任、利潤需求）設(shè)立目標。 “不要在自己不擅長的領(lǐng)域充當(dāng)專家”。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。 韋爾奇 這樣說： 我們的經(jīng)驗歸結(jié)為一句話，這就是 —— 少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo) 。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人成事； 領(lǐng)導(dǎo)者要“ 聰明做事，而不是賣力做事 ”。 （ 3）實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理工作專業(yè)化 三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么 (一 )領(lǐng) 導(dǎo)者要巧干，而不是蠻干 成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不是整天忙得團團轉(zhuǎn)的人，而是一切盡在掌握之中但又悠然自得的人。 自我管理的三個重要領(lǐng)域 （ 1）要自覺加強非職權(quán)影響力，樹立良好的形象。 領(lǐng)導(dǎo)管理者的特點與地位規(guī)定了其是領(lǐng)導(dǎo)管理活動的關(guān)鍵。 （四）自我管理 強化自我管理的必要性 （ 1）一般的必要性。 領(lǐng)導(dǎo)者對上下級的工作施以必要的合并是完全必要而且是可能的。 “上面千條線，下面一根針 ”。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)管理者，則是以達到組織的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)組織利益的程度為準繩的，即將與效益關(guān)系最為密切、最有效益的事情列為重要者、急者。 授權(quán)的原則： 授權(quán)留責(zé) 適度合理 （ 不能全權(quán)授予，不能把同一權(quán)力授予二人，不能把不屬于自己的權(quán)力授予他人 ） 逐級授權(quán) （ 授予直接下級 ） 防止反授權(quán) （ 什么事都往領(lǐng)導(dǎo)頭上推 ） 主次管理 哲學(xué)中的主要矛盾和矛盾的主要方面，即，“重點論”。 非子曰：盡已之力為下君 ， 盡人之力為中君 ，盡人之智為上君 。 不要“一桿插到底”， 不要“越俎代庖” 。什么都干，干得多的人不一定是好人才！要不戰(zhàn)而勝，不要百戰(zhàn)百勝，要無為而治不要日理成機。目標分解是解決各個部門做什么 ， 而制定部門計劃是解決用什么做 （ 方法 、 時間 、 人 ） 的問題 層次管理 事物是分層次的，總的要求是劃分和確定領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)管理、技術(shù)、作業(yè)等縱橫層次，明確其職責(zé)以及處理層次關(guān)系的原則、方式 使整個領(lǐng)導(dǎo)管理組織的成員各就其位，各盡其責(zé)，組織系統(tǒng)有序地、正常地開展工作。 （ 2） 組織目標的導(dǎo)向作用，制約作用。 （三）方法管理 工欲善其事必先利其器。 （ 5）理解人，包容人?！? （ 4）依靠人。 （ 3）信任人 。 （ 2）尊重人。 如何充分激發(fā)人、調(diào)動人的積極性，創(chuàng)造性，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者總要工作。 人是管理活動的主體。 （二）人本管理 人本管理的涵義 古人曰： “民為邦本 ”、 “民可以載舟，也可以覆舟 ”。 領(lǐng)導(dǎo)是帶頭人，影響大。 執(zhí)行必嚴，不允許下級隨意變通處理 。 立法 、 執(zhí)法 、 監(jiān)督 、 獎懲法 等自成一條龍，缺一不可。 關(guān)注制度執(zhí)行 美國ＡＢＢ公司董事長尼維克曾說過：“一位領(lǐng)導(dǎo)者的成功， 5％在戰(zhàn)略， 95％在執(zhí)行。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是 10年之后的事。 他在一次公司干部會上所講話：“ 5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。但是有了制度，就必須尊重制度，按制度規(guī)定得去執(zhí)行。 ③更有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中 超脫 而專注大事，實