【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 7. 麥克利蘭的成就激勵理論的主要內(nèi)容是什么 ？ 該理論在現(xiàn)實中有何意義 ？ 8. 公平理論有何現(xiàn)實意義 。 復(fù)習(xí)思考題 1. 結(jié)合實際說明有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì) 。 計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的提高，克服了傳統(tǒng)溝通方式在溝通范圍和信息量上的局限，把管理溝通推進了一大步。它的主要特點和優(yōu)勢是，可以將大量信息以較低成本快速地進行遠距離傳送。 4．電子溝通 在現(xiàn)代社會，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，電子數(shù)據(jù)語言成為了企業(yè)管理溝通的重要形式。副語言溝通是指，通過非詞語的聲音，如重音、聲調(diào)、哭、笑、停頓、語速等，來傳遞信息的溝通形式。主要包括身體語言、副語言和物體操縱或者道具形式等。其缺點是耗費時間、缺乏反饋，有時無法保證接收者的解釋是發(fā)送者的本意，難以進行有效的溝通。 2．書面溝通 書面語言管理溝通又可細分為正式文件、備記錄、信件、公告、留言便條、內(nèi)部期刊、規(guī)章制度、任命書等多種具體形式。按照它發(fā)生的不同方式，口頭語言溝通形式又可細分為演說、傾聽、正式交談、私人交談、討論、征詢、訪談、閑聊、小組會議、小組討論、傳話即捎口信、大型會議、傳聞等多種具體形式。溝通的方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通及電子溝通等。非正式溝通則不講究形式，不需要管理層批準(zhǔn)，沒有層次上的限制，可以在任何地方傳播。 溝通的方法 ? 管理溝通可分為正式溝通與非正式溝通兩類。 ４ ． 斜行溝通 不同部門之間層次較高者和較低者之間的溝通。 ３ ． 平行溝通 平行溝通可分為兩類：一類是部門內(nèi)的溝通 ， 這類溝通一般是為了交換信息 ， 解決工作中的銜接與合作問題 。 任何信息的失真都使管理者無法準(zhǔn)確了解情況 ， 不能做出明智的決策 。 （ 3） 信息失真 ， 這是指有意改變信息以便達到某種目的 。 員工有一種自然的傾向 ， 即在向主管報告時只報告那些他們認(rèn)為主管想要聽的內(nèi)容 。 一些管理者在向上反映問題時猶豫不決 ， 因為這樣做可能意味著承認(rèn)失敗 ， 每一層的人都延遲溝通以便設(shè)法決定如何解決問題 。 最關(guān)鍵的是 ， 管理者要認(rèn)識到并相信上行的信息是非常重要的 。 上行溝通是管理者了解員工需要 ， 做出明智的決策的關(guān)鍵 。 2。 良好溝通的關(guān)鍵在于它的時機和質(zhì)量 ， 而不在于數(shù)量 。 下行溝通一個存在的問題是溝通過量(munication overload)。 （ 4） 管理者必須建立相互信任的關(guān)系 。 他們必須了解所有與員工利益相關(guān)的信息 ， 與員工共享自己擁有的信息 ， 使員工感到自己信息很靈通 。 他們必須認(rèn)識到 ， 溝通是他們工作的重要組成部分 。 有些管理失敗的原因就在于沒有很好地進行有效溝通的準(zhǔn)備 。 大約有一半的管理溝通是與下屬的溝通 ， 其余的是與上級 、 同事和外部的溝通 。另一方面，溝通噪音的多少大小強弱，同樣也會強烈影響管理溝通的成功率。在管理溝通過程當(dāng)中，還存在著溝通背景及溝通噪音這兩大因素的影響。 而為了確認(rèn)接受者成功理解了傳送者的意思，管理信息接受者也應(yīng)該對所接受到的管理信息進行必要的管理信息反饋。接受者收到傳送過來的管理信息載體代碼后，先對信息載體進行解碼，即正確地將接受到的信息還原為管理信息。 這 8種要素組成完整的管理溝通過程 ， 如圖 42所示 。有效的溝通必須把信息清楚地傳遞給對方并得到期望的結(jié)果 。 溝通是信息發(fā)送方和接收方之間的雙向互動過程 ，其目的在于讓對方清楚自己的意思 ， 以便取得共識或找出異同點 ， 發(fā)現(xiàn)問題 、 解決問題 。 管理溝通的定義 ? 溝通是人們分享信息 、 思想和情感的任何過程 。有效的溝通是上情下達、下情上達的基本保證。 信息溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)和管理的各項職能和管理的各項具體活動都存在著溝通問題。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。如果他認(rèn)為自己得到的報酬低于自己所理解的公正報酬，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報酬相比較。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，與工作成績是直接相關(guān)的。由于一個人的成績難于精確衡量，工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，并不完全取決于個人成績。外在報酬包括工資、地位、提升、安全感等。顯而易見，滿意將導(dǎo)致被激勵者付出更多的努力。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物； （ 4）獎懲措施是否會達到滿意效果，取決于被激勵者對報償是否公正的認(rèn)可。這個模式的特點是： （ 1）“激勵”決定一個人是否努力及其努力的程度； （ 2）工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。 波特 (Lyman W 3．波特和勞勒的期望激勵理論 期望激勵理論是美國行為科學(xué)家愛德華 再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 公平理論對領(lǐng)導(dǎo)者有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。因此，他要進行橫向和縱向比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 要采取多種形式的獎勵 ， 滿足各種需要 ， 最大限度的挖掘人的潛力 ， 最有效的提高工作效率 。 （ 3） 獎勵與滿足個人需要關(guān)系 。 人們總是期望在達到預(yù)期成績后 ， 能夠得到合理獎勵 ， 如獎金 、 晉升 、提級 、 表揚等 。 期望值又取決于目標(biāo)是否合適個人的認(rèn)識 、 態(tài)度 、 信仰等個性傾向及個人的社會地位 、 別人對他的期望等社會因素 。 弗魯姆提出了激發(fā)力量達到最大值的期望模式： 個人努力 → 個人成績 （ 績效 ） → 組織獎勵 （報酬 ） → 個人需要 弗魯姆認(rèn)為 ， 為了有效地激發(fā)員工的動機 ， 需要正確處理三個方面的關(guān)系： （ 1） 努力和績效的關(guān)系 。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。同一個目標(biāo)對每一個人可能有正、零、負(fù)三種效價，效價越高，激勵力量就越大。 V表示目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。 這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時 ， 表現(xiàn)為一種期望 ， 這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量 ， 而這個激發(fā)力量的大小 ， 取決于目標(biāo)價值 （ 效價 ） 和期望概率 （ 期望值 ） 。 1. 期望概率模式 期望理論最早由美國心理學(xué)家弗魯姆(Victor H． Vroom)在 1964年出版的 《 工作與激發(fā)》 一書中首先提出 。 過程型激勵理論則主要研究人們選擇行為的過程 ， 說明行為的產(chǎn)生 、 發(fā)展 、 保持以及結(jié)束的整個過程 。 再次 ， 麥克利蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的 ， 因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機 ， 以提高生產(chǎn)率 。首先 ， 在人員的選拔和安置上 ， 通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義 。 親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件 。 權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一 。 權(quán)力需要較高的人喜歡支配 、 影響他人 ， 喜歡對別人 “發(fā)號施令 ”， 注重爭取地位和影響力 。 （ 3）成就需要（ Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。 （ 1）權(quán)力需要（ Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。 同時 ， 管理者在對員工的行為進行判斷和解釋時也應(yīng)該盡量避免歸因中的偏見和誤差 。 管理者要認(rèn)識到員工是根據(jù)他們對事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現(xiàn)實做出反應(yīng)的 。 歸因理論提出了對他人的行為進行判斷和解釋過程中所遵循的一些規(guī)律 。 它可以解釋下面情況：當(dāng)銷售代表的業(yè)績不佳時 ， 銷售經(jīng)理傾向于將其歸因于下屬的懶惰而不是客觀外界條件的影響 ， 個體還有一種傾向于是把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力 ， 而把失敗歸因于外部因素如運氣 ， 這稱為自我服務(wù)偏見 。 凱利還研究了歸因中的錯誤或偏見 。 從歸因的觀點看 ， 如果一致高 ， 我們對遲到行為進行外部歸因 。 如果每個人面對相似的情境都有相同的反應(yīng) ， 我們說該行為表現(xiàn)出一致性 。 （ 3） 一致性 。 行為者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆磻?yīng) ， 即行動者的行為是否穩(wěn)定持久 。 如果行為的差異性不大 ， 則可能會對行為內(nèi)部歸因；如果行為的差異性大 ， 則活動原因可能會被歸于外部 。 行為者是否在同類其它情況下會做出相同的反應(yīng) 。 凱利認(rèn)為 ， 人們對行為歸因總是涉及三個方面的因素 ① 客觀刺激物； ②行動者； ③ 所處關(guān)系或情境；其中 ， 行動者的因素是屬于內(nèi)部歸因 ， 客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因 。 1967年 ， 美國社會心理學(xué)家凱利 （ H． E． Kelley） 發(fā)表 《 社會心理學(xué)的歸因理論 》 ， 繼相應(yīng)推斷理論之后提出三維歸因理論 ， 對海德的歸因理論進行又一次擴充和發(fā)展 。對這種行為加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果，將使員工有機會在各種明確規(guī)定的備選方案中進行選擇。但強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀椒ā? （ 4）及時反饋。 （ 3）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： （ 1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。強化理論以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)來理解和修正人的行為。 行為改造理論研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為 ， 變消極為積極的一類激勵理論 。 在企業(yè)管理中 ， 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者把雙因素理論應(yīng)用于實踐 ， 采用工作豐富化 、 工作擴大化、 彈性工時制等 ， 擴大工人的工作范圍 ， 使工人在計劃和管理中負(fù)有