【正文】 復(fù)試時，員工可以放心大膽地暢談 “跳槽 ”的理由。內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會進行，對所有應(yīng)聘者保密。 ? 四、內(nèi)部跳槽制度 ? 紅桃 K每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動，招聘廣告就張貼在公司總部。 ? 三、二不準、五要靠 ? “不準武大郎開店，怕用能力超過自己的人才 ”； “不準怕把錢 分給別人 ”。 ? 二、簽定留住人才責任狀 ? 紅桃 K的每個部門負責人都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽訂一份 “留住人才責任狀 ”后方可上崗行使職權(quán)。公司長年拿出一筆 “人才風險基金 ”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當甚至更高一籌的各類人才 (復(fù)制版本 )。為了有效地實現(xiàn)工作輪換的目的，要對受輪換訓練的管理人 員提出明確的要求，并據(jù)此對他們在各部門工作期間的表現(xiàn)嚴格 考核。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務(wù)以前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用及其相互關(guān)系。 ? (一 )工作輪換 ? 包括管理工作輪換與非管理工作輪換。 ? 三、管理人員的培訓方法 ? 知識的更新和補充可以相對迅速地通過集中脫產(chǎn)或業(yè)余學習的方法來完成，而態(tài)度的改變與技能的培養(yǎng)則需要在參與管理工作的實踐中長期不懈的努力。 ? (四 )發(fā)展能力 ? 管理是一種職業(yè)，有效地從事這種職業(yè)，必須具備職業(yè)要求的 基本能力，并在職業(yè)活動中不斷提高。國外有人曾統(tǒng)計分析，認為在學校學到的知識， 5年后已有 50％過時了；大學學到的知識僅為實際工作中要求的 10％，其余 90％需要在工作以后不斷補充。管理者必須掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的科技知識。因此，要通過管理人員，特別是對新聘管理人員的培訓，使他們逐步了解組織文化，接受組織的價值觀念，按照組織中普遍的行動準則來從事管理工作，與組織同化。 ? (二 )改變態(tài)度 ? 每個組織都有自己的文化、價值觀念、行動的基本準則。 ? (一 )傳遞信息 ? 這是培訓管理干部的基本要求。 ? 管理隊伍的穩(wěn)定與組織的人員培訓工作是相互促進的： ? (1)培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職； ? (2)管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓，而不需擔心為他人做嫁衣。 ? 一、培訓與管理隊伍的穩(wěn)定 ? 管理人員的培訓，不僅可以為組織的發(fā)展準備干部，而且對管理人員自己來說也是非常重要的：通過培訓，不僅可直接豐富個人的知識，增強個人的素質(zhì)，提高個人的技能，而且可以辨識個人的發(fā)展?jié)摿Γ鼓切┰谂嘤栔斜憩F(xiàn)突出的管理人員在培訓后有更多的機會被提拔擔任更重要的工作。 第四節(jié) 管理人員的培訓 ? ? 人的成長需要一個相對漫長的漸近過程，明天擔任管理職務(wù)的干部要求今天就開始培訓。 ? 5．根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。由于 “代理 ”只是一個臨時性的職務(wù)，因此，取消 “代理 ”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作的能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作 ?答案是不肯定的。 ? 積極的方法應(yīng)通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找。而當他們的能力被再度證明不符職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時，他們所在部門的工作已對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了一些不利的影響。但在實際工作中， “表現(xiàn)平平 ”的管理人員被降職的可能性極小，對 “政績較差 ”的干部，組織又往往是比較寬容的。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn) “在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次 ”。 ? 英國幽默大師勞倫斯 安排臨時性的代理工作具有和設(shè)立助理職務(wù)相類似的好處，可以使受培訓者進一步體驗高層管理工作，并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理能力，或迅速彌補他所缺乏的管理能力。比如， 可以使助理開始接觸較高層次的管理實務(wù)，并通過處理這些實務(wù)， 積累高層管理的經(jīng)驗，熟悉高層管理工作的內(nèi)容與要求；可以使助理很好地觀察主管的工作，學習主管處理問題的方法，吸收他的優(yōu) 秀管理經(jīng)驗，從而促進助理的成長；此外，還可使培訓組織者更好 地了解受訓人 (助理 )的管理能力，通過讓他單獨主持某項重要工作，來觀察他的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。如果認為考評有不公正或不全面，則可認真準備后在會面時，有充分申辯或補充的機會。反饋的形式可以是上級主管與被考評對象的直接單獨面談，也可以用書面形式通知。 ? 4．傳達考評結(jié)果。 ? 在此基礎(chǔ)上，要綜合各考評表的打分，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進行對照分析。比如對表中的各個問題均答 “是 ”(給最高分 )，或均答 “否 ”(給最低分 )，顯然不是科學的實事求是的態(tài)度。 ? 3．分析考評結(jié)果，辨識誤差。這種考評方法還有可能促成管理人員只知 “惟上 ”的壞作風，只愿求得上司的賞識，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關(guān)系部門的要求，不做 扎扎實實的工作。由上級人員來填寫考評表，主要是考核和評價下屬的理 解能力和組織執(zhí)行能力；關(guān)系部門的考評主要是評估當事人的協(xié)作精神；下屬的評價則著重于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。實際上，人事部門的主要職責是組織考評工作，而非具體地填寫每張考評表。 ? 2．選擇考評者。管理職務(wù)不同，工作要求不同，管理人員應(yīng)具備的能力和提供的貢獻也不同。公平的考評要求依據(jù)一定的程序，確定合理的考評內(nèi)容，選擇適當?shù)目荚u者，測試考評的誤差，向被考評對象傳達考評的結(jié)論，使其有申辯的機會，以真正起到促進改善的效果。 ? (2)組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。 ? 三、管理人員考評的工作程序與方法 ? 貢獻與能力考評，不僅對組織的人事工作，而且對管理者本身也是非常重要的。只有經(jīng)過專門訓練的專家才能看懂、填寫的考評表，在實際操作中會遇到與簡單抽象概念打分相類似的困難。 ? 根據(jù)對管理者的工作要求來進行能力考評，不僅具有方便可行、能夠保證得到客觀結(jié)論的好處，而且可以促使被考評者注重自己的日常工作，根據(jù)組織的期望注意改進和完善自己的管理方法和藝術(shù)，從而能起到促進管理能力發(fā)展的作用。 ? (3)他在授權(quán)后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進行決策，從而干預(yù)下屬工作 ? ? (4)他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權(quán)系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別 ? ? 3．為了盡可能地得到客觀的評價意見，上述問題應(yīng)力求設(shè)計成是非判斷題的形式。因此，貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)。 ? (一 )關(guān)于貢獻考評 ? 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 ? 二、管理人員考評的內(nèi)容 ? 一般來說，為確定工作報酬提供依據(jù)的考評著重于管理人員的現(xiàn)時表現(xiàn)，而為人事調(diào)整或組織培訓而進行的考評則偏向技能和潛力的分析。促進溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評中一種派生的有利作用。這些缺陷往往是由于缺少學習和訓練的機會而形成的，因此可以通過企業(yè)的人事培訓來消除或改善 .人事考評可以幫助企業(yè)了解每個管理人員的優(yōu)勢、局限、內(nèi)在潛力；指導(dǎo)企業(yè)針對管理隊伍的狀況和特點來制定培訓和發(fā)展規(guī)劃。管理人員的社會階層、文化 背景，過去經(jīng)歷以及受教育程度等因素決定了他們在具備一定優(yōu)秀素質(zhì)的同時，也存在著某些方面的素質(zhì)缺陷。由于諸如此類的原因，必須根據(jù)管理人員在工作中的實際表現(xiàn)，對組織的人事安排經(jīng)常進行調(diào)整：對前者安排到力所能及的崗位上，對后者提供晉升的機會，對另一些人則可保持現(xiàn)在的職位。有些管理人員在選聘時所表現(xiàn)出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理實踐中并未能得到充分證實。 ? 2．為人事調(diào)整提供依據(jù)。 ? 由于這些特點，在確定管理人員的工作報酬時，不僅要根據(jù)擔 任這項職務(wù)所必需的素質(zhì)來確定能力工資或職務(wù)工資，而且還應(yīng)績效工資。分析流水生產(chǎn)中每道工序的作業(yè)對工人的體力和智力要求，不論誰擔任此項工作，都必須付給相同的報酬；分析作業(yè)方法，制定標準的作業(yè)時間，確定合理的計件單價，使任何作業(yè)者的報酬與其工作量成某種比例關(guān)系。 ? 如果報酬僅取決于工作的性質(zhì) (如流水線上的作業(yè) )或勞動的數(shù)量 (比如在實行計件工資制的條件下 )一個因素，那么人事考評也許是不太重要的。這是許多企業(yè)進行人事評估的主要目的。 ? 一、管理人員考評的目的和作用 ? 人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。 ”人員對于企業(yè)成功之重要，由此可見一斑。 第三節(jié) 管理人員的考評