【正文】 加工時間 使用 NC型號 .223。 計劃員 不早排計劃 223。 季度末計劃 逐級授權(quán)審批 223。 通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進制度化六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論ImR 圖顯示有些點在控制線外 ,對這些點的原因要單獨分析 .設(shè)計監(jiān)督機制六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進制度化223。 搜集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)223。 控制223。 所以要繼續(xù)尋找其他 Xs.223。 加工時間主要由 7個因素影響 .六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DOE (實驗設(shè)計法 ) 找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論機器速度 , 加入材料 ,使用材料是主要影響因素 .找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論機器速度是最主要因素 .找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 (進一步分析 )六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論*加入材料與使用材料有交互影響 .Time = + *Mat’l + *Insert *Speed + *Mat’l*Insert找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 (進一步分析 )六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論現(xiàn)在 Z 值為 . 與 2 仍然有差距 . PPM 從 446887 減至 61271, 減少 86%.實施解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實施解決方案223。 應(yīng)如何做 ?六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論步驟 2 占 66% TAT 變量 . 找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案223。 另外的 X是 TAT(內(nèi)部處理時間 ).223。 如果計劃員 ,不同備件 ,季度末全部解決 ,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的 **=30%. 223。 計劃員引起的變量占時間計劃的 37%,時間計劃占供應(yīng) 商發(fā)貨的 53% ,而供應(yīng)商發(fā)貨占整個發(fā)貨的 61% .223。 新的魚骨圖 .六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論同樣 ,我們找出不同備件 ,不同計劃員 ,和季度末為分析對象 .找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論不同備件占了 29%, 不同計劃員占了 36%, 季度末占了 28% ,總共占計劃時間變量的 93%.計算實施解決方案后流程能力的水平六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論計算實施解決方案后流程能力的水平223。 但如何來解決計劃時間誤差 ?223。 計算實施解決方案后流程能力的水平223。 改進223。 下一步如何做 ?223。 即標準偏差為 天 .六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論這些是確定去收集數(shù)據(jù)的 Xs.找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論供應(yīng)商發(fā)貨時間占總交貨時間變量的 61%. TAT(內(nèi)部處理流程 )占 23%. 應(yīng)先從那里入手 ?. 93855/153993 = or 61%.分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論提出初始的解決方案 223。 Zst = , ppm = 446,887,=223。 找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論流 程 圖接 收 清 潔 檢 測 加 工 清 潔 檢 查 運輸步驟 1 步驟 2 步驟 3供應(yīng)商發(fā)貨導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論過程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為 Zst = . 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力，找出差距六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。 評估223。 定義缺陷 /次品，定義缺陷機會通過進一步了解與客戶 ,可了解到客戶所能容忍的最大限度是 :早到 10天 。 實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值223。 但你們的交貨期卻有很大問題 ! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨 . 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩 .我們實在沒有能力去處理此類事情 .六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論確認項目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素 (CTQ)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程223。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC案例分析案例分析 Six Sigma的 焦點n 結(jié)果n Y n 非 獨立n 輸出n 影響n 癥狀n 原因n X1 . . . Xnn 獨立n 輸入 過程n 問題n 根源f (X)Y=現(xiàn)象 原因通過檢驗 Y,控制 X,達到改進 Y的目的六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨 ,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商 .所以準時發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題 . 然后是成本 , 再是可靠性 . 但是這三樣中的任何一樣都不能不注意 .要確定項目的目標和范疇223。 同高層管理人員對項目進行最終回顧222。 對操作和功能過程人員進行培訓(xùn)。 對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進行驗證223。 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。 在測試前，明確成功的驗證含義。 不能躍過試運行階段。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實施生產(chǎn)過程 n制定全規(guī)模的過程n啟動并進行測試n對性能進行評估進行試運行 /分析結(jié)果n制定一定規(guī)模的試運行過程 n進行試運行的測試并對結(jié)論進行評估。 開始認真考慮實施的問題222。 但前提是你可以熟練地使用這種工具。 如果可以控制，則只考慮外包的形式223。 對過程進行標準化 (采用技術(shù) )223。 .222。 不要根據(jù)一個不斷變化的目標進行設(shè)計。 不能任意對設(shè)計規(guī)格進行改動222。 n對詳細設(shè)計的行動及所需的設(shè)計元素進行計劃 n制定詳細的過程 n明確 CTQ并對其進行測量 n 制訂明確控制戰(zhàn)略n 對該計劃進行測試并驗證其有效性。 設(shè)計是重復(fù)性的工作。 QFD 可以對我們有所幫助222。223。222。222。 水平對比過程是需要時間的223。 對 “世界水平 ”的產(chǎn)品進行定義222。 但需要了解市場標準和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢222。驗證設(shè)計Measure定義 測量 分析分析六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論分析 – 概論223。222。 弄清什么是缺陷 ?223。 同客戶討論擇重問題和折衷方案。 實時通訊和信息反饋222。222。 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡 ,客戶投訴信息等）223。 重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。服務(wù)觀念客戶市場分類投入產(chǎn)品 /服務(wù)設(shè)計實施完畢完成過程設(shè)計實施完畢測量 /控制計劃輸出Six Sigma 設(shè)計設(shè)計何時采用 DFSS方法Six Sigma 設(shè)計受到設(shè)計受到 NPI 周期的約束周期的約束分析測量 設(shè)計 驗證定義設(shè)計和實施 未來的商業(yè)化六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論Six Sigma 設(shè)計設(shè)計黑帶大師黑帶大師 (MBB)黑帶黑帶 （（ BB〕〕信息技術(shù)信息技術(shù)風(fēng)險風(fēng)險其它（如法律，人力資源，質(zhì)量分析等）其它（如法律，人力資源，質(zhì)量分析等）定義定義 測量測量 分析分析 設(shè)計設(shè)計 驗證驗證成功要素職能協(xié)作職能協(xié)作 = 關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素運作運作市場市場六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論定義計劃和管理項目n 確定項目管理方案n 制定項目計劃n 制定組織變化管理 方案確定項目范圍n 明確項目規(guī)模n 制訂產(chǎn)品 /服務(wù)系列 計劃 (MGP)n 確認資源 /項目啟動啟動項目n 明確產(chǎn)品 /服務(wù)概念n 發(fā)現(xiàn)問題 /陳述目標n 業(yè)務(wù)操作 n 明確項目管理權(quán)責(zé)n 起草文檔回顧n關(guān)卡 1n定義階段分析測量 設(shè)計 驗證定義定義六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論測量確定客戶n 回顧業(yè)務(wù) /項目小組章程n 確定客戶n 對客戶進行分類n 將客戶以重要性 /分類進行整理收集客戶需求n 選擇客戶調(diào)查方法n 制定數(shù)據(jù)收集計劃n 收集數(shù)據(jù)將 CTQ具體化n 對客戶信息進行整理n 將客戶需要按重要性進行排列n 確定 CTQs驗證設(shè)計分析定義 測量測量回顧n關(guān)卡 2n定義階段六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論測量測量 – 概論概論223。 過程中斷或過程不存在223。 高于預(yù)期的成本 導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括 :六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論摘自： 《 以新產(chǎn)品獲勝 》 ， Robert G. Cooper, 1986資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計方法 ?時間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論何時采用 六西格瑪設(shè)計方法？223。 產(chǎn)品設(shè)計 /生產(chǎn)問題223。q設(shè)計 FMEA:在某產(chǎn)品 /服務(wù)投入生產(chǎn)之前進行的分析q流程 FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪實踐尋寶圖前期工作與項目選定范圍與文件培訓(xùn)形成團隊與界定項目再發(fā)現(xiàn)機會表彰團隊和交流成果跟蹤進度和控制已獲得的成績優(yōu)先排序，計劃與對方案進行實驗提煉與實施方案找出問題的根源與提供解決方案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其他改進方面起先鋒作用從這里開始 6? Tools定義測量控制改進分析六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計DFSS六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計定義定義 測量測量 分析分析 設(shè)計設(shè)計 驗證驗證新工具新工具n MGPn 項目管理項目管理n 客戶調(diào)查客戶調(diào)查n QFDn 水平對比水平對比n FMEA/糾錯糾錯n 過程模擬過程模擬n 設(shè)計記分卡設(shè)計記分卡明確客需明確客需求，并確求，并確定定 CTQ啟動，明確啟動，明確規(guī)模，并為規(guī)模，并為項目制定計項目制定計劃劃明確設(shè)計明確設(shè)計概念并進概念并進行高層次行高層次設(shè)計設(shè)計進行詳細進行詳細設(shè)計，對設(shè)計，對計劃進行計劃進行控制、測控制、測試試測試設(shè)計測試設(shè)計及實施完及實施完整過程整過程六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計223。是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。2. 造成缺陷的原因可能很多，可以改進的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。即 80％的財富由 20％的人所掌握。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論運營指標范例財務(wù)存貨水平 缺陷成本單位成本 項目節(jié)省ABC成本計算應(yīng)收帳款客戶客戶滿意度 準時交付最終產(chǎn)品質(zhì)量 客戶回應(yīng)…內(nèi)部流程缺陷水平 直通率供應(yīng)商質(zhì)量 周期時間返工率…員工學(xué)習(xí)和進步六西格瑪應(yīng)用 會議成效六西格瑪培訓(xùn)…六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論具體實施步驟高管