【正文】 這個人在使用下列哪個談判技巧？p p p p 吳永達吳永達練習題n 下列哪項最好的描述了項目經理在采購過程的任務？p p p p 吳永達吳永達練習題n 某個賣方正工作在成本補償合同中買方決定擴展項目服務范圍更改合同為固定總價合同，下列都是賣方的選項除了：p 判p p p 吳永達吳永達項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購采購文件供方選擇標準自制或外購決策選定的賣方項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制變更請求 估算活動資源估算活動歷時制定進度計劃制定預算建設項目團隊資源日歷制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議組織過程資產合格賣方清單賣方建議書采購合同授予吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 合同變更控制系統(tǒng)2. 采購績效審查3. 檢查與審計4. 績效報告5. 支付系統(tǒng)6. 索賠管理7. 記錄管理系統(tǒng)1. 采購文檔2. 組織過程資產（更新）3. 變更請求4. 項目管理計劃（更新）1. 采購文件2. 項目管理計劃3. 合同4. 績效報告5. 批準的變更請求6. 工作績效信息 管理采購吳永達吳永達項目采購管理實施采購管理采購結束采購采購文檔合同實施整體變更控制變更請求企業(yè) /組織組織過程資產（更新）批準的變更請求制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃指導與管理項目執(zhí)行工作績效信息報告績效績效報告項目文件 采購文件吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 采購審計2. 協(xié)商解決3. 記錄管理系統(tǒng)1. 結束采購2. 組織過程資產（更新）1. 項目管理計劃2. 采購文檔 結束采購吳永達吳永達練習題n 投標人會議屬于：p p p p 吳永達吳永達項目采購管理管理采購結束采購結束的采購采購文檔企業(yè) /組織組織過程資產（更新）制定項目管理計劃 采購管理計劃吳永達吳永達職業(yè)道德p 遵守所在公司的規(guī)定、遵守所在國的法律p 除非說明是所在國家的習俗，否則不收取任何禮物p 有義務配合 PMI，為其提供信息p 維護客戶利益，保守商業(yè)機密p 誠實，正直，客觀，公正的匯報項目信息p 職業(yè)化的素質就是尊重事實、為他人著想尊重文化差異，入鄉(xiāng)隨俗p 避免利益沖突，如從事與公司競爭性的業(yè)務p 盡量不采取極端的手段p 維護范圍完整是 PMP的責任p 以同等重要性和關注程度管理成本、進度計劃和質量p 在某客戶的現(xiàn)場開展項目作業(yè)工作時，您意外的發(fā)現(xiàn)客戶一些內部信息，您下一步應該： 將此信息通知客戶 或者提醒客戶注意信息風險p 如果沒有充分的數(shù)據(jù)完成一項任務，你應該 通過書面和口頭做出解釋， 說明在缺乏完整數(shù)據(jù)的情況下無法完成此任務 誠實p 在與客戶溝通時，項目經理應該盡力形成一種友好、誠懇、開放的關系p 處理干系人利益沖突時，應該向有利于客戶一方面的情況解決p 維護自己所在公司的商業(yè)秘密，不能為以前同事提供任何信息吳永達吳永達。目標價為 23萬美元、買方還談成了 27萬美元的最高價與 70/30的分成比率如果賣方完成合同的實際成本為 17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少 :p A． $21000p B． $35000p C． $39000p D． $51000答案： C解釋：成本加酬金合同費用計算：目標成本為 20萬 分配比例 70： 30 目標費用為 3 萬，如果實際成本為 17萬 則買方實際支付的酬金是 3+（ 2017） *0． 3=3+0． 9=3． 9萬。（風險）分擔額是 (－ 20 000) 的 20％ 目標酬金 10 000 10 000 10 000分擔比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 4 000目標總價 11 0000 94 000 126 000支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金吳永達吳永達案例練習n 買方已經與賣方談成固定總價加獎勵費合同。因此 ,最好是簽訂 :p A． 總價承包合同p B． 固定價格激勵合同p C． 成本加比例成本合同p D． 單價合同n 你想更多的參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？p A． 總價承包合同p B． 固定價格激勵合同p C． 成本加成本百分比合同p D． 單價合同吳永達吳永達成本加獎勵合同計算成本加獎勵合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實際 (Actual) 備注第一種情況 第二種情況估計（目標）成本 100 000 80 000 120 000 獎勵以估計值為基礎。因為你們公司對項目管理是外行。下面哪項合同類型最適合此種情況：p A．固定總價p B．成本加固定費用p C．成本加獎勵費用p D．時間材料合同n 你明天必須啟動項目建設以滿足最終期限要求。他的團隊有能力創(chuàng)建一個詳細的 SOW 和如果不能滿足 SOW 中可交付成果時的懲罰條款。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分《 PMBOK第四版》吳永達吳永達項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析風險管理計劃 風險登記冊風險登記冊（更新）創(chuàng)建 WBS范圍說明書企業(yè) /組織組織過程資產吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 數(shù)據(jù)收集與展示技術2. 定量風險分析與建模技術3. 專家判斷1. 風險登記表（更新）1. 風險登記冊2. 風險管理計劃3. 成本管理計劃4. 進度管理計劃5. 組織過程資產 實施定量風險分析吳永達吳永達敏感性分析 內部收益率0%20%25%30%+10% +20% 增幅10%20%價格 +10%1產銷量 +10%23投資額 +10%18%20%27%29%23%21%成本 +10%24%26%增值稅 +10%45吳永達吳永達龍卷風圖吳永達吳永達計算 EMV（風險預期貨幣值）風險 發(fā)生機率（ P）后果 EMV預期貨幣值重要人員離職 進度拖延 3天，每天費用 1萬 技術難題無法克服 終止項目，損失 50萬 20萬政治環(huán)境變化 撤出項目團隊，損失 30萬 3萬天氣異常 進度拖延 1個月，每天費用 1萬 6萬吳永達吳永達決策樹分析與 EMV計算投資決策項目 A項目 B50% 500萬 50% 300萬 80% 300萬 20% 500萬 EMV=**300=100EMV=**500=140吳永達吳永達決策樹分析示例《 PMBOK第三版》中文 P215決策定義 決策節(jié)點 機會節(jié)點 純路徑價值制定決策 依據(jù)：每項選擇的費用成果：已定決策依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入成果： EMV計算：收入減費用建造或升級建造新廠改造老廠強需求弱需求強需求弱需求65% 200美元 80美元 35% 90美元 30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 120美元 50美元 EMV=*80+*(30)=EMV=*70+*10=49美元吳永達吳永達項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險實施定量風險分析風險管理計劃 風險登記冊風險登記冊（更新）7項目成本管理 成本管理計劃企業(yè) /組織組織過程資產6項目時間管理進度管理計劃吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 消極風險和威脅的策略2. 積極風險和機會的策略3. 應急應對策略4. 專家判斷1. 風險登記冊（更新）2. 與風險相關的合同決策3. 項目管理計劃（更新）4. 項目文件（更新）1. 風險管理計劃2. 風險注冊表吳永達吳永達風險應對主要措施名稱 特點 情景回避 Avoid 改變計劃或范圍 去掉 WBS中有風險的工作包或由第三方來 消除緩解 Mitigate 降低概率或后果 雇傭有經驗的雇員轉移 Transference 轉給第三方 購買保險或第三方擔保積極接受Acceptance準備備用計劃準備應急儲備金有風險不能回避和減輕，準備備用計劃被動接受Acceptance什么都不作吳永達吳永達風險列表 風險應對計劃風險 ID 風險征兆 預計日期 應對 措施 備選措施 應對者 備注1234567吳永達吳永達項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險規(guī)劃風險應對風險管理計劃 風險登記冊風險登記冊（更新）項目文件項目文件（更新）制定項目管理計劃規(guī)劃采購項目管理計劃（更新） 與風險相關的合同決策吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 風險再評估2. 風險審計3. 偏差與趨勢分析4. 技術績效測量5. 儲備分析6. 狀態(tài)審查會1. 風險登記冊（更新）2. 組織過程資產（更新）3. 變更請求4. 項目管理計劃（更新）5. 項目文件（更新）1. 風險登記冊2. 項目管理計劃3. 工作績效信息4. 績效報告 風險監(jiān)控吳永達吳永達風險列表 風險監(jiān)控表風險 ID 是否發(fā)生 應對效果 殘留 風險 次生風險 進一步措施剩余儲備金1234567吳永達吳永達風險監(jiān)控風險已識別的新風險做風險應對計劃如果不能達到效果當前已發(fā)生負面尚未發(fā)生執(zhí)行額外的風險應對規(guī)劃 權變措施 更新識別、分析、應對規(guī)劃 采取了積極的接受應急計劃或風險儲備 執(zhí)行應對計劃 吳永達吳永達項目風險管理識別風險風險登記冊監(jiān)控風險風險登記冊（更新）項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制變更請求企業(yè) /組織組織過程資產（更新）制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）風險管理計劃報告績效指導管理項目執(zhí)行工作績效信息吳永達吳永達第十二章第十二章 項目采購管理項目采購管理吳永達， PMP吳永達吳永達依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 自制 購買分析2. 專家判斷3. 合同類型1. 采購管理計劃2. 合同工作說明書3. 自制 購買決策4. 采購文件5. 供方選擇標準6. 變更請求1. 范圍基準2. 需求文件3. 合作協(xié)議4. 風險登記冊5. 與風險相關的合同決策6. 活動資源需求7. 項目進度計劃8. 活動成本估算9. 成本績效基準10. 事業(yè)環(huán)境因素11. 組織過程資產吳永達吳永達自制 購買分析考慮因素自制 外購?生產成本低 ?外購成本低?無合適的供應商 ?有合適的供應商?保證充足的供應 ?保留供應商的承諾?利用過剩的勞動力 ?獲得技術或管理能力?排除供應商之間的勾結 ?生產能力不足?關鍵部件，自身有能力 ?降低存貨成本?保護專利設計，保證質量 ?保證供應的靈活性和可替代性?確保供應穩(wěn)定 ?產品受到專利保護?不符合實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃吳永達吳永達自制 購買 租賃分析購買租賃每日使用成本： 購買成本： 20萬每日租金： 1萬設當 X天的時候，兩方案成本相等，即： 20+=1X可計算出： X為 25天如果使用日期超過 25天 ，應該購買，否則應租賃我們該租還是購買這個設備？吳永達吳永達合同類型名稱 縮寫 特點 對買方風險 適合場景固定總價 FP一口價，不容易改變范圍最小 產品范圍很明確時成本補償合同成本加成 CPPC 花的多，給的多，買方參與多最大范圍不明確，買方較強項目管理能力成本加固定獎勵 CPFF 獎金不變 范圍不明確時成本加獎勵 CPIF 獎勵節(jié)約，反對浪費 范圍不明確，有明確的懲罰獎勵條件時間材料合同（單價合同） TM單位時間固定價格，談判快 范圍不明確，缺乏項目管理能力吳永達吳永達練習題n 在固定價合同中，費用或利潤是 : p A．未知的 p B．在針對每張發(fā)貨單付款的過程中涉及的部分談判金額 p C．用作每個發(fā)票的限額 p D．在項目結尾，與另一方共同確定吳永達吳永達練習題n 你的項目執(zhí)行在成本報銷合同下進入采購收尾過程。你應該花費大量注意力到下列哪個溝通中？p p p p 吳永達吳永達聲音聲調