【正文】 吳永達(dá)吳永達(dá)。n PTA （ Point of Total Assumption）總體假設(shè)點(diǎn)；買方支出最高限價(jià)時(shí)，賣方所花費(fèi)的成本，超過這個(gè)點(diǎn)意味著賣方利潤會降低。n 最高限價(jià) Ceiling Price ：表示買方最多給的價(jià)格。n 目標(biāo)利潤 Fix Fee：假定在成本符合目標(biāo)的情況下，給賣方的獎(jiǎng)勵(lì)（利潤）。 酬金 15 000 15 000 15 000分擔(dān)比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 6000付款 145 000 160 000（ 161 000）121000獲利 15 000 10 000 21 000支付總價(jià) =實(shí)際成本 +（估計(jì)成本 實(shí)際成本） *賣方分擔(dān)比率 +酬金吳永達(dá)吳永達(dá)具有最低酬金的成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同最高報(bào)酬3000最低報(bào)酬1500合同 實(shí)際 (Actual) 備注第一種情況 第二種情況估計(jì)成本 10 000 15 000 5000 當(dāng)成本是 15000時(shí)，本來應(yīng)該扣除 1000，給賣方1000元費(fèi)用，因?yàn)橛凶畹唾M(fèi)用限制，所以需要給1500元，所以總支付為16500。如果賣方完成合同的實(shí)際成本為 17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少？p A． $21000p B． $35000p C． $39000p D． $51000n 答案： Cn 解釋：成本加酬金合同費(fèi)用計(jì)算：目標(biāo)成本為 20萬，分配比例 70： 30，目標(biāo)費(fèi)用為3萬，如果實(shí)際成本為 17萬，則買方實(shí)際支付的酬金是 3+（ 2017） *=3+ =。合同目標(biāo)成本為 20萬美元，目標(biāo)利潤為 3 萬美元，目標(biāo)價(jià)為 23萬美元。在第二種情況下，實(shí)際成本高于估計(jì)值 20 000。因?yàn)槟銈児緦?xiàng)目管理是外行，不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務(wù)范圍。下面哪項(xiàng)合同類型最適合此種情況：p A．固定總價(jià)p B．成本加固定費(fèi)用p C．成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用p D．時(shí)間材料合同n 你明天必須啟動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)以滿足最終期限要求。他的團(tuán)隊(duì)有能力創(chuàng)建一個(gè)詳細(xì)的 SOW和如果不能滿足 SOW中可交付成果時(shí)的懲罰條款。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 “重獎(jiǎng)之下必有勇夫 ”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。這是為什么？n保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、人際關(guān)系等；n激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于好的成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。為了找出哪些是關(guān)鍵的問題，你將問題進(jìn)行排序時(shí)使用：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)選擇不同的質(zhì)量控制工具情景 使用工具 特點(diǎn)需要找出引發(fā)問題的原因 因果圖、流程圖 發(fā)散思維需要判斷過程是否在控制內(nèi)、是否出現(xiàn)了典型偏差過程控制圖 按時(shí)間定義測量數(shù)據(jù)需要找出影響問題的關(guān)鍵原因，指導(dǎo)采取糾正行動(dòng)帕累托圖 20/80原理需要看產(chǎn)品是否符合要求，可時(shí)間有限、費(fèi)用有限統(tǒng)計(jì)抽樣 節(jié)約成本吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保證質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表質(zhì)量控制測量結(jié)果制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施整體變更控制控制范圍控制進(jìn)度控制成本企業(yè) /組織項(xiàng)目文件核實(shí)范圍實(shí)施整體變更控制質(zhì)量管理計(jì)劃可交付成果批準(zhǔn)的變更請求工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確認(rèn)的可交付成果變更請求項(xiàng)目文件（更新）確認(rèn)的變更項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）吳永達(dá)吳永達(dá)第九章第九章 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理吳永達(dá)， PMP吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 組織圖和職位描組織圖和職位描述述2. 人際交際人際交際3. 組織理論組織理論1. 人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃1. 活動(dòng)資源需求活動(dòng)資源需求2. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素3. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 制定人力資源計(jì)劃吳永達(dá)吳永達(dá)RACI職責(zé)分配矩陣職責(zé) 人員活 動(dòng) 小張 小李 小劉 小王 小趙定 義 A R I I I設(shè) 計(jì) I A R C C開 發(fā) I A R C C測 試 A I I R IR=Responsible（執(zhí)行）A=Accountable（負(fù)責(zé)） I=Inform（通報(bào)）C=Consult（征詢意見）吳永達(dá)吳永達(dá)資源直方圖1月 2月 3月 4月 5月3002752502252001751501251007550259 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目人力資源管理估算成本制定人力資源計(jì)劃企業(yè) /組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素估算活動(dòng)資源制定項(xiàng)目管理計(jì)劃活動(dòng)資源需求人力資源計(jì)劃吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 預(yù)分配預(yù)分配2. 談判談判3. 招募招募4. 虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)1. 項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目人員分配2. 資源日歷資源日歷3. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新））1. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃2. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素3. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目人力資源管理制定預(yù)算組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)企業(yè) /組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃資源日歷管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)資源項(xiàng)目人員分派資源日歷 資源日歷吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力2. 培訓(xùn)培訓(xùn)3. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)4. 基本規(guī)則基本規(guī)則5. 集中辦公集中辦公6. 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)1. 團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)2. 事業(yè)環(huán)境因素（更新事業(yè)環(huán)境因素（更新））1. 項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目人員分配2. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃3. 資源日歷資源日歷 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)一般成長規(guī)律 ——Bruce Tuckmans 模型形成 震蕩 規(guī)范 成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績吳永達(dá)吳永達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)模式高高低低 高高支持活動(dòng)：支持活動(dòng)：鼓勵(lì)、傾聽、詢問、解釋鼓勵(lì)、傾聽、詢問、解釋指導(dǎo)活動(dòng)：指導(dǎo)活動(dòng)： 計(jì)劃、組織、教練、督導(dǎo)計(jì)劃、組織、教練、督導(dǎo)指導(dǎo)型指導(dǎo)型熱情高漲的初學(xué)者教練型教練型憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨(dú)立自主的完成者授權(quán)型授權(quán)型支持型支持型我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領(lǐng)導(dǎo)Shared Lead Ship吳永達(dá)吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段 成員情緒 典型疑問 /行為 PM重點(diǎn) PM風(fēng)格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析 指導(dǎo)型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響影響型 Selling or Influence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系 參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開放配合默契授權(quán) 授權(quán)型 Delegate style吳永達(dá)吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)成員角色好的角色 不好的角色發(fā)起者 initiator 挑釁者信息搜集者 阻礙者 blocker守門者 gatekeeper 怕事者提供信息者 多變者鼓舞士氣者 尋求認(rèn)同者 recognition seeker澄清者 支配者扮演者 追求名譽(yù)者民意搜集者 吹毛求疵者共識協(xié)調(diào)者吳永達(dá)吳永達(dá)馬斯洛需求與期望值自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)生理需求生理需求安全保障安全保障社會交往社會交往榮譽(yù)自尊榮譽(yù)自尊骨干層骨干層 決策層決策層管理層管理層正式工正式工臨時(shí)工臨時(shí)工欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段吳永達(dá)吳永達(dá)赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知 “民以食為天 ”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。你想使用這種方法描述事件對質(zhì)量引發(fā)的影響。你會使用下列哪個(gè)質(zhì)量控制的工具？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在準(zhǔn)備你的質(zhì)量管理方法。抽樣數(shù)量公式：抽取樣本量 =25% 可信度參數(shù) 21期望可信度期望可信度 參數(shù)值95% 90% 80% 吳永達(dá)吳永達(dá)帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù) 誤點(diǎn)發(fā)生百分比天氣 空管 機(jī)械 機(jī)場 其他2%4%12%36%46%吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 你在準(zhǔn)備圖表用來分析兩個(gè)變量：因變量和自變量，為了看到兩個(gè)變量之間的關(guān)系，你會使用下列哪個(gè)圖表？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 你是個(gè)制造業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。下列哪個(gè)是他們開始這個(gè)過程之前必須完成的？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 一個(gè)描述關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何執(zhí)行的、來自組織的關(guān)于質(zhì)量的指導(dǎo)（由高層發(fā)布）被稱為：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 下列都不是質(zhì)量保證的例子，除了：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 關(guān)于質(zhì)量審計(jì)者，重要的是：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保證企業(yè) /組織制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）實(shí)施整體變更控制變更請求組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量控制測量結(jié)果吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 因果圖因果圖2. 控制圖控制圖3. 流程圖流程圖4. 柱狀圖柱狀圖5. 帕累托圖帕累托圖6. 趨勢圖趨勢圖7. 散點(diǎn)圖散點(diǎn)圖8. 統(tǒng)計(jì)抽樣統(tǒng)計(jì)抽樣9. 檢查檢查10. 審查已批準(zhǔn)的變更請審查已批準(zhǔn)的變更請求求1. 質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量控制測量結(jié)果2. 確認(rèn)的變更確認(rèn)的變更3. 確認(rèn)的可交付成果確認(rèn)的可交付成果4. 組織過程資產(chǎn)（更新組織過程資產(chǎn)（更新））5. 變更請求變更請求6. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新））7. 項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目文件（更新）1. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃2. 質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量測量指標(biāo)3. 質(zhì)量核對表