【正文】 PTAn 你在為客戶做一個項目，使用的是成本補償合同，數(shù)據(jù)如下：目標成本 1,000,000；固定酬金 100,000；利益成本分擔(dān) 80/20；最高限價 1200,000，下列哪個是項目的 PTA（總體假設(shè)點，臨界點）？p A． $1,300,000p B． $1,500,000p C． $80,000p D． $1,125,000n 答案： Dn 解釋：假設(shè) PTA是 X，也就是我們花費成本為 X時，買方支付最高限價，即： 120=X+（100X） +10項目采購管理采購規(guī)劃識別風(fēng)險收集需求創(chuàng)建 WBS估算活動資源制定進度計劃識別風(fēng)險制定預(yù)算規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對實施采購制定項目管理計劃識別干系人項目文件采購工作說明書實施整體變更控制變更請求采購管理計劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議采購文件組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素與風(fēng)險相關(guān)的合同決策成本績效基準活動成本估算項目進度計劃活動資源需求范圍基準 需求文件 風(fēng)險登記冊依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 投標人會議2. 建議書評價技術(shù)3. 獨立估算4. 專家判斷5. 廣告6. 因特網(wǎng)搜索7. 采購談判1. 選定的賣方2. 采購合同授予3. 資源日歷4. 變更請求5. 項目管理計劃（變更）6. 項目文件（更新）1. 項目管理計劃2. 采購文件3. 供方選擇標準4. 合格賣方清單5. 賣方建議書6. 項目文件7. 自制或外購決策8. 合作協(xié)議9. 組織過程資產(chǎn) 實施采購供方要素加權(quán)評估法NO綜合評價指標 權(quán)重 評分 合計1 對于采購方需求的理解程度10 70 7002 產(chǎn)品質(zhì)量是否符合項目標準20 85 17003 產(chǎn)品價格是否具有相對優(yōu)勢15 65 9754 供應(yīng)商設(shè)備規(guī)模和供貨能力5 50 1005 生產(chǎn)用原材料的來源和質(zhì)量2 50 1006 供應(yīng)商的全面質(zhì)量管理水平15 70 10507 供應(yīng)商的組織管理能力評估3 80 2408 其資金能力和財務(wù)信用狀況5 55 2759 產(chǎn)地與項目實施地點的距離2 40 8010 產(chǎn)品供應(yīng)交通運輸?shù)姆奖阈? 80 24011 售后服務(wù)的水平及反應(yīng)速度5 50 25012 廠家的市場銷售歷史和信譽10 60 600總分（標準 =6000） 100 66 5850談判技巧n 常用談判技巧p 黑臉白臉p 有限授權(quán)p 最終期限p 推遲p 既成事實故事案例：美國人去和日本談判?最終期限?不見了的人項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購采購文件供方選擇標準自制或外購決策選定的賣方項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制變更請求 估算活動資源估算活動歷時制訂進度計劃制定預(yù)算建設(shè)項目團隊資源日歷制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議組織過程資產(chǎn)合格賣方清單賣方建議書采購合同授予依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 合同變更控制系統(tǒng)2. 采購績效審查3. 檢查與審計4. 績效報告5. 支付系統(tǒng)6. 索賠管理7. 記錄管理系統(tǒng)1. 采購文檔2. 組織過程資產(chǎn)（更新）3. 變更請求4. 項目管理計劃（更新）1. 采購文件2. 項目管理計劃3. 合同4. 績效報告5. 批準的變更請求6. 工作績效信息 管理采購項目采購管理實施采購管理采購結(jié)束采購采購文檔合同實施整體變更控制變更請求企業(yè) /組織組織過程資產(chǎn)（更新）批準的變更請求制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行工作績效信息報告績效績效報告項目文件 采購文件依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 采購審計2. 協(xié)商解決3. 記錄管理系統(tǒng)1. 結(jié)束采購2. 組織過程資產(chǎn)（更新）1. 項目管理計劃2. 采購文檔 結(jié)束采購項目采購管理管理采購結(jié)束采購結(jié)束的采購采購文檔企業(yè) /組織組織過程資產(chǎn)（更新）制定項目管理計劃 采購管理計劃職業(yè)道德p 遵守所在公司的規(guī)定，遵守所在國的法律；p 除非說明是所在國家的習(xí)俗，否則不收取任何禮物；p 有義務(wù)配合 PMI，為其提供信息；p 維護客戶利益，保守商業(yè)機密；p 誠實，正直，客觀，公正地匯報項目信息；p 職業(yè)化的素質(zhì)就是尊重事實，為他人著想，尊重文化差異，入鄉(xiāng)隨俗；p 避免利益沖突，如從事與公司競爭性的業(yè)務(wù)；p 盡量不采取極端的手段；p 維護范圍完整是 PMP的責(zé)任；p 以同等重要性和關(guān)注程度管理成本、進度計劃和質(zhì)量；p 在某客戶的現(xiàn)場開展項目作業(yè)工作時，您意外地發(fā)現(xiàn)客戶一些內(nèi)部信息，您應(yīng)該將此信息通知客戶或者提醒客戶注意信息風(fēng)險；p 如果沒有充分的數(shù)據(jù)完成一項任務(wù)，你應(yīng)該通過書面和口頭作出解釋， 說明在缺乏完整數(shù)據(jù)的情況下無法完成此任務(wù) —— 在與客戶溝通時，項目經(jīng)理應(yīng)該盡力形成一種友好、誠懇、開放的關(guān)系；p 處理干系人利益沖突時，應(yīng)該向有利于客戶一方面的情況解決；p 維護自己所在公司的商業(yè)秘密，不能為以前同事提供任何信息。n 分配比率：表示成本節(jié)約時獎勵或超支時懲罰的分配比率。n 目標價格 Target Price： 是目標利潤 +目標成本 。目 標報 酬 2022 1500（ 1000）3000分擔(dān)比率(Sharing Ratio)80:20 1000 +1000付款 12 000 16500 8000獲 利 2022 1500 3000買方支付的報酬（對賣方是利潤）最低 1500 ，最高 3000合同相關(guān)概念n 目標成本 Target Costs：是雙方協(xié)商后預(yù)期的成本。固定總價加獎勵合同計算固定最高價成本加 獎 勵合同最高限價160 000合同 實際 (Actual) 備 注第一種情況 第二種情況估 計 成本 130 000 150 000 100 000 因 為計 算的支付 費 用 為161000，超 過 了最高限價160000，所以 實際 支付為 160000， 賣 方 實際 利潤為 10000。買方還談成了 27萬美元的最高價與 70/30的分成比率。（風(fēng)險 ）分擔(dān) 額 是 (－ 20 000) 的 20％ 目 標 酬金 10 000 10 000 10 000分擔(dān)比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 4 000目 標總 價 11 0000 94 000 126 000支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔(dān)比率 +酬金案例練習(xí)n 買方已經(jīng)與賣方談成固定總價加獎勵費合同。因此，最好是簽訂：p A．總價承包合同p B．固定價格激勵合同p C．成本加比例成本合同p D．單價合同n 你想更多地參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？p A．總價承包合同p B．固定價格激勵合同p C．成本加成本百分比合同p D．單價合同成本加獎勵合同計算成本加 獎 勵合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實際 (Actual) 備 注第一種情況 第二種情況估 計 （目 標 ）成本100 000 80 000 120 000 獎 勵以估 計值為 基 礎(chǔ) 。你應(yīng)該簽署什么類型的合同？p A． 固定總價合同p B． 成本加成合同p C． 成本加酬金合同p D． 時間材料合同如何選擇合同n 在進行自制或購買決策后，你們公司決定對藥品研究項目的管理工作進行外包。他正在考慮選擇什么樣的合同最合適。M單 位 時間固定價格， 談判快范 圍 不明確，缺乏項 目管理能力如何選擇合同n 某項目經(jīng)理正在負責(zé)的項目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長項。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險、中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分。領(lǐng)導(dǎo)認為 “重獎之下必有勇夫 ”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。這是為什么？n 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關(guān)系等；n 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于好的成績而得到的獎勵、未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。為了找出哪些是關(guān)鍵的問題，你將問題進行排序時使用：p A .統(tǒng)計抽樣p B .控制圖p C .帕累托圖p 選擇不同的質(zhì)量控制工具情景 使用工具 特點需要找出引 發(fā)問題 的原因 因果 圖 、流程 圖 發(fā) 散思 維需要判斷 過 程是否在控制內(nèi)、是否出 現(xiàn) 了典型偏差過 程控制 圖 按 時間 定 義測 量數(shù)據(jù)需要找出影響 問題 的關(guān) 鍵 原因，指 導(dǎo) 采取 糾 正行 動帕累托 圖 20/80原理需要看 產(chǎn) 品是否符合要求，可 時間 有限、 費 用有限統(tǒng)計 抽 樣 節(jié)約 成本項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表質(zhì)量控制測量結(jié)果制定項目管理計劃指導(dǎo)管理項目執(zhí)行實施整體變更控制控制范圍控制進度控制成本企業(yè) /組織項目文件核實范圍實施整體變更控制質(zhì)量管理計劃可交付成果批準的變更請求工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確認的可交付成果變更請求項目文件（更新）確認的變更項目管理計劃（更新）第九章第九章 項目人力資源管理項目人力資源管理吳永達， PMP依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 組織圖和職位描組織圖和職位描述述2. 人際交際人際交際3. 組織理論組織理論1. 人力資源計劃人力資源計劃1. 活動資源需求活動資源需求2. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素3. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 制定人力資源計劃RACI職責(zé)分配矩陣職責(zé) 人 員活 動 小 張 小李 小劉 小王 小 趙定 義 A R I I I設(shè) 計 I A R C C開 發(fā) I A R C C測 試 A I I R IR=Responsible（執(zhí)行）A=Accountable（負責(zé)） I=Inform（通報）C=Consult（征詢意見）資源直方圖1月 2月 3月 4月 5月3002752502252001751501251007550259 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22項目人力資源管理估算成本制定人力資源計劃企業(yè) /組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素估算活動資源制定項目管理計劃活動資源需求