【正文】 案成本相等，即： 20+ x =1 x可計算出： x為 25天如果使用日期超過 25天 ，應該購買，否則應租賃我們該租還是購買這個設備？合同類型名稱 縮寫 特點對買方風險適合 場 景固定 總 價 FP 一口價，不容易改 變范 圍最小 產 品范 圍很明確 時成本補償合同成本加成CPPC花的多， 給 的多， 買方參與多最大范 圍 不明確， 買 方較 強 項 目管理能力成本加固定 獎勵CPFF獎 金不變 范 圍 不明確 時成本加獎 勵CPIF獎 勵 節(jié)約 ，反對 浪 費范 圍 不明確，有明確的 懲罰獎 勵條件時間 材料合同（ 單 價合同） Tamp。M單 位 時間固定價格， 談判快范 圍 不明確，缺乏項 目管理能力如何選擇合同n 某項目經理正在負責的項目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長項。他的團隊有能力創(chuàng)建一個詳細的 SOW和如果不能滿足 SOW中可交付成果時的懲罰條款。他正在考慮選擇什么樣的合同最合適。下面哪項合同類型最適合此種情況：p A．固定總價p B．成本加固定費用p C．成本加獎勵費用p D．時間材料合同n 你明天必須啟動項目建設以滿足最終期限要求。你應該簽署什么類型的合同？p A． 固定總價合同p B． 成本加成合同p C． 成本加酬金合同p D． 時間材料合同如何選擇合同n 在進行自制或購買決策后，你們公司決定對藥品研究項目的管理工作進行外包。因為你們公司對項目管理是外行，不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務范圍。因此，最好是簽訂：p A．總價承包合同p B．固定價格激勵合同p C．成本加比例成本合同p D．單價合同n 你想更多地參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？p A．總價承包合同p B．固定價格激勵合同p C．成本加成本百分比合同p D．單價合同成本加獎勵合同計算成本加 獎 勵合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實際 (Actual) 備 注第一種情況 第二種情況估 計 （目 標 ）成本100 000 80 000 120 000 獎 勵以估 計值為 基 礎 。在第二種情況下， 實際 成本高于估 計值 20 000。（風險 ）分擔 額 是 (－ 20 000) 的 20％ 目 標 酬金 10 000 10 000 10 000分擔比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 4 000目 標總 價 11 0000 94 000 126 000支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金案例練習n 買方已經與賣方談成固定總價加獎勵費合同。合同目標成本為 20萬美元，目標利潤為 3 萬美元，目標價為 23萬美元。買方還談成了 27萬美元的最高價與 70/30的分成比率。如果賣方完成合同的實際成本為 17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少？p A． $21000p B． $35000p C． $39000p D． $51000n 答案： Cn 解釋：成本加酬金合同費用計算：目標成本為 20萬，分配比例 70： 30，目標費用為3萬，如果實際成本為 17萬，則買方實際支付的酬金是 3+（ 2017） *=3+ =。固定總價加獎勵合同計算固定最高價成本加 獎 勵合同最高限價160 000合同 實際 (Actual) 備 注第一種情況 第二種情況估 計 成本 130 000 150 000 100 000 因 為計 算的支付 費 用 為161000，超 過 了最高限價160000，所以 實際 支付為 160000， 賣 方 實際 利潤為 10000。 酬金 15 000 15 000 15 000分擔比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 6000付款 145 000 160 000（ 161 000）121000獲 利 15 000 10 000 21 000支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金具有最低酬金的成本加獎勵合同最高 報 酬3000最低 報 酬1500合同 實際 (Actual) 備 注第一種情況 第二種情況估 計 成本 10 000 15 000 5000 當成本是 15000時 ，本來應該 扣除 1000， 給賣 方1000元 費 用，因 為 有最低費 用限制，所以需要 給1500元，所以 總 支付 為16500。目 標報 酬 2022 1500（ 1000）3000分擔比率(Sharing Ratio)80:20 1000 +1000付款 12 000 16500 8000獲 利 2022 1500 3000買方支付的報酬（對賣方是利潤）最低 1500 ，最高 3000合同相關概念n 目標成本 Target Costs：是雙方協(xié)商后預期的成本。n 目標利潤 Fix Fee：假定在成本符合目標的情況下，給賣方的獎勵（利潤）。n 目標價格 Target Price： 是目標利潤 +目標成本 。n 最高限價 Ceiling Price ：表示買方最多給的價格。n 分配比率：表示成本節(jié)約時獎勵或超支時懲罰的分配比率。n PTA （ Point of Total Assumption）總體假設點；買方支出最高限價時，賣方所花費的成本，超過這個點意味著賣方利潤會降低。PTAn 你在為客戶做一個項目，使用的是成本補償合同，數(shù)據(jù)如下：目標成本 1,000,000；固定酬金 100,000；利益成本分擔 80/20；最高限價 1200,000，下列哪個是項目的 PTA（總體假設點，臨界點）？p A． $1,300,000p B． $1,500,000p C． $80,000p D． $1,125,000n 答案： Dn 解釋：假設 PTA是 X，也就是我們花費成本為 X時，買方支付最高限價，即： 120=X+（100X） +10項目采購管理采購規(guī)劃識別風險收集需求創(chuàng)建 WBS估算活動資源制定進度計劃識別風險制定預算規(guī)劃風險應對實施采購制定項目管理計劃識別干系人項目文件采購工作說明書實施整體變更控制變更請求采購管理計劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議采購文件組織過程資產事業(yè)環(huán)境因素與風險相關的合同決策成本績效基準活動成本估算項目進度計劃活動資源需求范圍基準 需求文件 風險登記冊依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 投標人會議2. 建議書評價技術3. 獨立估算4. 專家判斷5. 廣告6. 因特網搜索7. 采購談判1. 選定的賣方2. 采購合同授予3. 資源日歷4. 變更請求5. 項目管理計劃（變更）6. 項目文件（更新）1. 項目管理計劃2. 采購文件3. 供方選擇標準4. 合格賣方清單5. 賣方建議書6. 項目文件7. 自制或外購決策8. 合作協(xié)議9. 組織過程資產 實施采購供方要素加權評估法NO綜合評價指標 權重 評分 合計1 對于采購方需求的理解程度10 70 7002 產品質量是否符合項目標準20 85 17003 產品價格是否具有相對優(yōu)勢15 65 9754 供應商設備規(guī)模和供貨能力5 50 1005 生產用原材料的來源和質量2 50 1006 供應商的全面質量管理水平15 70 10507 供應商的組織管理能力評估3 80 2408 其資金能力和財務信用狀況5 55 2759 產地與項目實施地點的距離2 40 8010 產品供應交通運輸?shù)姆奖阈? 80 24011 售后服務的水平及反應速度5 50 25012 廠家的市場銷售歷史和信譽10 60 600總分（標準 =6000） 100 66 5850談判技巧n 常用談判技巧p 黑臉白臉p 有限授權p 最終期限p 推遲p 既成事實故事案例：美國人去和日本談判?最終期限?不見了的人項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購采購文件供方選擇標準自制或外購決策選定的賣方項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制變更請求 估算活動資源估算活動歷時制訂進度計劃制定預算建設項目團隊資源日歷制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議組織過程資產合格賣方清單賣方建議書采購合同授予依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 合同變更控制系統(tǒng)2. 采購績效審查3. 檢查與審計4. 績效報告5. 支付系統(tǒng)6. 索賠管理7. 記錄管理系統(tǒng)1. 采購文檔2. 組織過程資產（更新）3. 變更請求4. 項目管理計劃（更新）1. 采購文件2. 項目管理計劃3. 合同4. 績效報告5. 批準的變更請求6. 工作績效信息 管理采購項目采購管理實施采購管理采購結束采購采購文檔合同實施整體變更控制變更請求企業(yè) /組織組織過程資產（更新）批準的變更請求制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）采購管理計劃指導與管理項目執(zhí)行工作績效信息報告績效績效報告項目文件 采購文件依 據(jù) 工具與技術 成 果1. 采購審計2. 協(xié)商解決3. 記錄管理系統(tǒng)1. 結束采購2. 組織過程資產（更新）1. 項目管理計劃2. 采購文檔 結束采購項目采購管理管理采購結束采購結束的采購采購文檔企業(yè) /組織組織過程資產（更新）制定項目管理計劃 采購管理計劃職業(yè)道德p 遵守所在公司的規(guī)定，遵守所在國的法律；p 除非說明是所在國家的習俗，否則不收取任何禮物；p 有義務配合 PMI，為其提供信息；p 維護客戶利益，保守商業(yè)機密；p 誠實，正直，客觀，公正地匯報項目信息；p 職業(yè)化的素質就是尊重事實，為他人著想，尊重文化差異，入鄉(xiāng)隨俗；p 避免利益沖突，如從事與公司競爭性的業(yè)務；p 盡量不采取極端的手段；p 維護范圍完整是 PMP的責任；p 以同等重要性和關注程度管理成本、進度計劃和質量；p 在某客戶的現(xiàn)場開展項目作業(yè)工作時，您意外地發(fā)現(xiàn)客戶一些內部信息，您應該將此信息通知客戶或者提醒客戶注意信息風險；p 如果沒有充分的數(shù)據(jù)完成一項任務，你應該通過書面和口頭作出解釋， 說明在缺乏完整數(shù)據(jù)的情況下無法完成此任務 —— 在與客戶溝通時，項目經理應該盡力形成一種友好、誠懇、開放的關系；p 處理干系人利益沖突時，應該向有利于客戶一方面的情況解決；p 維護自己所在公司的商業(yè)秘密，不能為以前同事提供任何信息