【正文】 下午 7時 50分 45秒 下午 7時 50分 19:50: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 下午 7時 50分 :50February 3, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :50:4519:50:45February 3, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 19:50:4519:50:4519:50Friday, February 3, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 19:50:4519:50:4519:502/3/2023 7:50:45 PM ? 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 下午 7時 50分 45秒 下午 7時 50分 19:50: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 7時 50分 :50February 3, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 3日星期五 下午 7時 50分 45秒 19:50: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 19:50:4519:50:4519:50Friday, February 3, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 19:50:4519:50:4519:502/3/2023 7:50:45 PM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 7時 50分 45秒 下午 7時 50分 19:50: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 2月 下午 7時 50分 :50February 3, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 2023年 2月 3日星期五 下午 7時 50分 45秒 19:50: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 19:50:4519:50:4519:50Friday, February 3, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 19:50:4519:50:4519:502/3/2023 7:50:45 PM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 （四）非財務指標的優(yōu)缺點 優(yōu)點： （ 1）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略； （ 2）反映無形資產(chǎn)； （ 3）有利于減少干擾，增強評價的客觀性（因為財務指標易被管理層操縱）； （ 4）有利于對動因因素進行控制。 社會生態(tài)環(huán)境指標。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：非財務指標 業(yè)務流程：主要指標有生產(chǎn)能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品返修率、成本降低率、產(chǎn)品返修期限等。員工滿意度指標主要有：員工流失率、員工保持率、員工知識水平、員工業(yè)務能力、員工服務態(tài)度、員工培訓次數(shù)、經(jīng)營管理者素質等。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：非財務指標 三、常用非財務指標 市場占有率：反映企業(yè)的市場競爭力、對市場的控制程度、顧客對企業(yè)的依賴程度。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：非財務指標 （ 3）設立于 1988年的美國國家質量獎使用了七類評價指標：領導力、信息及分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理及發(fā)展、流程管理、經(jīng)營成果、客戶滿意度。（白蕷秋：《正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績》，《工業(yè)企業(yè)管理》 2023。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：非財務指標 二、典型非財務評價指標 文獻與事例 （ 1）霍爾的“四尺度”論：質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 七、戰(zhàn)略導向的全面預算管理： BSC 模式 顧 客 顧客滿 意度 顧客保 持度 新顧客 增長度 經(jīng)營戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 競 爭 對 手 內 部 業(yè) 務 差異化 (學習與創(chuàng)新 ) 費用 損失 成本 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：非財務指標 一、運用非財務評價指標的必要性 一般而言，財務指標無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所有因素，特別是那些影響重大卻無法量化的因素。 由于強調短期與長期、財務與非財務相結合，有利于克服僅以財務指標評價的缺陷 短期行為。 實現(xiàn)了動因與結果，并考慮了相關者的利益要求。 ? 制定實施計劃 ? 通過實施計劃，將 BSC融入企業(yè)管理制度并發(fā)揮作用。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 ? （五）建立平衡計分卡的步驟 ? 明確實施 EVA的意圖，并在認識上取得一致。使企業(yè)能夠實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務計劃的一體化。將戰(zhàn)略目標上下溝通，使各個部門及個人能夠理解戰(zhàn)略目標。包括：根據(jù)愿景確定企業(yè)使命；通過環(huán)境分析確定企業(yè)目標；明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素（ KSF）；設計出計量這些關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標（ KPI）。 EVA 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 說明愿景。 除上述平衡外，還有現(xiàn)實與未來、內部與外部的平衡等。每個利益相關者之所以愿意為企業(yè)貢獻，目的在于期望從企業(yè)獲得回報。作為管理者需要認識兩點： （ 1）有著不同目標的利益相關者必須在一種合作互惠的關系下共同幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。 日常指標與戰(zhàn)略指標的平衡就是首先要明確戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標分解常規(guī)指標，實現(xiàn)常規(guī)指標與戰(zhàn)略指標的協(xié)調。 常規(guī)指標和戰(zhàn)略指標是確定是動態(tài)性的，可以隨環(huán)境變化而變化。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 （三）平衡計分卡的平衡關系 結果指標與動因指標的平衡 一個由多個指標組成的指標體系應被視為一個做單一決策的工具 ,即企業(yè)要用一個具有因果關系的指標體系來闡述和傳遞他的戰(zhàn)略 .例如 : 財務 投資報酬率 客戶 客戶忠誠 按時交貨 內部業(yè)務 周轉時間 和產(chǎn)品質量 學習與成長 員工的技術 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 日常指標與戰(zhàn)略指標的平衡 企業(yè)業(yè)務績評價指標可以劃分為常規(guī)指標和戰(zhàn)略指標。 ? 內部業(yè)務過程方面：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標。 （二）平衡記分卡的結構 產(chǎn)出（財務）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標?？ㄆ仗m與諾頓分別是哈拂大學的管理會計學教授和復興方案公司的總裁。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 （一）平衡記分卡的產(chǎn)生。平衡記分卡法用顧客、內部經(jīng)營過程、學習和創(chuàng)新三個方面的非財務指標補充傳統(tǒng)的評價指標對企業(yè)業(yè)績進行分析。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 三、平衡記分卡法 BSC ? 20世紀 90年代美國哈佛大學教授羅伯特 說明了各個層次單位之間的重點關注內容。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 二、麥克賴爾、林奇與克羅斯（ 1990）的業(yè)績金字塔模式 目標指令 指標保證 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價：平衡模式 該模型的特點： 反映了戰(zhàn)略對于企業(yè)業(yè)績的決定作用以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的保障措施。如美國通用電氣公司選擇的非財務指標包括：生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品領先情況、個人發(fā)展、員工態(tài)度、社會責任等；飛利浦公司選用了出勤率、質量指數(shù)、可靠性、生產(chǎn)率、生產(chǎn)速度、銷售實現(xiàn)率、銷售增長率、存貨保證率、消費者服務商品和記錄準確性等。 經(jīng)營管理要求以市場為中心，以消費者需求為重心，實現(xiàn)營銷、生產(chǎn)、財務、研發(fā)、人力資源等只能作用的平衡發(fā)展。 EVA的局限：（ 1）缺乏非財務指標（ 2）權益資本成本難以確定。 有數(shù)據(jù)表明： EVA與 MVA的相關性比每股收益大 10倍、比現(xiàn)金流大 5倍、比資金回報大 2倍。斯特恩公司研究表明：經(jīng)過調整的 EVA可以解釋 MVA變動的 5185%。在這樣的情況下， EVA應運而生。 ? MVA的局限：（ 1）會計穩(wěn)健原則可能導致低估投入資本；（ 2）從短期看，市場”噪音”可能淹沒管理者的業(yè)績；（ 3）只能用于上市公司；（ 4）只能用于外部評價 ? 針對“ 只能用于外部評價” 的局限，如何選擇內部評價指標？目前有凈利潤、每股收益等。 ? MVA被認為是評價股東財富創(chuàng)造的最好方法。 MVA=市值 總資本。 ? ——制度的功能作用：以 EVA作為確定獎金的基礎，體現(xiàn)了長期激勵的要求，有利于經(jīng)營者關心企業(yè)業(yè)績和股東價值；以獎金庫的形式遞延發(fā)放，有利于對經(jīng)營者的長期約束 。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價： EVA ? ②獎金庫制度 ? ——每年的獎金額先存入獎金庫。 （ △ EVAEI）為超額增量， Y%為對超額 EVA增量獎勵的 %。 ? （ 2）建立獎金制度，并設立“獎金庫”。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價： EVA 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價： EVA ? 三、激勵機制分析 ? 經(jīng)濟增加值的激勵功能與優(yōu)勢 ? （ 1）功能：體現(xiàn)長期激勵 ? （ 2）優(yōu)勢：相對 于利潤指標，能夠更真實客觀地反映經(jīng)營業(yè)績，促使經(jīng)營者從長期考慮。 調整會使會計信息系統(tǒng)變得復雜 ；多頭、多期間調整需要合理設計與規(guī)劃；違背準則而需要另構體系。 （四）調整的判斷標準 可以得到必要的數(shù)據(jù)； 管理人員可以理解這項調整； 這項調整可以向員工、董事會和股東解釋； 這項調整能夠具體化，且至少 3年不變。 。 費用識別 （ 1）現(xiàn)行處理缺陷：不加識別的費用化，如市場開發(fā)費用。費用化處理的結果：變提升未來為檢討過去。 （ 2） EVA的建議處理：將當期攤銷額加回 NOPAT中，過去攤銷額加到資本中。 （ 2） EVA的建議方法：減少前期折舊，加大后期折舊。即在確定經(jīng)濟增加值時，將費用化的研發(fā)費用加回凈利潤。 ②可能導致管理層在退休或退職前吝嗇投資。 第四部分：現(xiàn)代業(yè)績評價： EVA （三）調整原理 調整目的：使評價指標能更真實地反映未來 ,激勵勵管理層從公司發(fā)展的長期考慮 ,克服短期行為 . 主要調整項目 ： 研發(fā)支出。 NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值，是對公司帳面價值進行調整的結果。經(jīng)濟增加值指標是在扣除了全部債務資本成本和權益資本成本的基礎上來衡量企業(yè)價值的 。 ——它是一種企業(yè)價值評估的新方法，是企業(yè)的稅后凈經(jīng)營利潤減去全部資本成本后的凈值。 1986年拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》中提出了股東價值衡量模型。 ? 目標成本降低額 =預算產(chǎn)量 *（上年單位成本 預算單位成本） ? 目標成本降低率 = （目標成本降低額 /預算產(chǎn)量 *上年單位成本） *100% ? 具體有：材料、工時、動力等的消耗；勞動生產(chǎn)率；生產(chǎn)周期；廢品損失等 第三部分：內部管理業(yè)績評價系統(tǒng) ? （五）收入與利潤中心的業(yè)績評價指標 ? 收入中心的評價指標 ? （ 1）營業(yè)收入；（ 2）營業(yè)貨款率；（ 3）壞賬發(fā)生率；（ 4）市場占有率；（ 5）新顧客增長率；（ 6）顧客滿意度；等等 ? 利潤中