【正文】 ＊ “傳達 ”將 目 標 和手段 連接起來③ ～４＜事例＞企 業(yè) 體質 強化原 價降低強化降低材料単價節(jié)約材料使用量降低訂貨単價避免過剩訂貨爭取自產降低訂貨管理費降低人為的加工費減少運轉時間降低材料購入單價調整降低購入單價改善 購 入方法改變材料降低單價提高材料利用率重新研究注塑方法減少材料（色）浪費減少不合格率輕減產品重量重換訂貨來源改善 估價方式采取降價對策貫徹在庫管理定 時 定點定量 的 訂貨改善（廃止） 出 車 検査作 業(yè)減少零件缺少減少人工費降低人為因素增加運轉時間調整訂貨批次調整支付方法調整配合比率調整材料等級減少輸出量無飛邊注塑採用 限定價方式明確多 個數 值指導改善工程應用硬件活用 臨時 作 業(yè) 者減少加班時間自 動 化導入省人化技法廢除無效勞動向外訂貨提高出勤率延長一天的運轉時間強化 品 質競 爭力開發(fā)魅力產品公司 生 產 本部 制作所 工 場 科 係公司 方 針 本部方 針 部室方 針 ?主要 策略 實 行 策略減少材料費減少訂貨加工費部 門 事例減少 加工費82④ 制作 施 行 計 劃Ａ．利用 ＤＳＴ循 環(huán) 發(fā)現 課題Ｂ．制作個人 實 行 計 劃 書83 ＤＳＴ循 環(huán) 發(fā)現 想 法 與 課題 A～１◆ DST循環(huán)的目的在制定工作行動計劃時加入自己的想法和主意。 （本部 長 自身 的率先模范項目）第７９期 本部方 針書重點目 標和完成 基 準(WAT 　TO　DO)實 行施策と達成基準(HOW 　TO　DO)???????目 標 /??? 管理項目 重點目 標 管理項目前期????? 重點 課題 行動要件 資源要件 新規(guī)作成　承認者重點◎○○◎＊理解全 公司的 方 針 ，然后將全公司方針、 本部方 針 、各部 門 方 針 、各科 實 行 計 劃 書 聯(lián)系起來， 是開展 方 針 管理 的重點＊理解本部方 針 、部室方 針 的 核心填寫高優(yōu)先度３～４項目。 ”什么是方針管理73■ 方針的設定及連鎖過程 ② ～１社長（經會）本部長部、室長科 長擔 當方針的設定、連鎖 （ Ｐｌａｎ ）部室與科室的想法與課題的共有及整合本部會議共有共有年度部門方針（書）年度實行計劃 （書 ）個人實行計劃（書 ）年度本部方針（書 ）部門中期方針（書 ）共有基本方針（設想） 中期方針（書）總 戰(zhàn)DST PDST P本部中期方針（書 ）共有本部會議總戰(zhàn)小組討論部門討論中期、年度方針的發(fā)表（如： Pole Position發(fā)表）年度方針　 →DSTP共有科室與成員的想法與課題的共有及整合２Ｗａｙ 溝通DST PDST P74② 自 發(fā) 地學 習 方 針 管理的 過 程社長（董事）本部長部?室長科　長擔　當方 針 的 設 定? 連鎖 （ Ｐｌａｎ ） 實 　　施　 （Ｄｏ） 評價 ? 對策 （Ｃ／Ａ）基本方針（觀點）中期方針（書 ）部門中期方針（書 ）Ｐ 月次計劃の策定Ｐ 月度計劃的確定Ｄ 月次計劃の實施Ｄ月度計劃的實施中期?年度方 針 的 發(fā) 布（例： Pole Position發(fā) 布）本部長診斷／部室長診斷Ａ 月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ 月次結果の把握　　月次の評価Ｃ月度結果的把握　　月度的評價共有年度 部門方針（書 ）年度 實行計劃（書 ）個人實行計劃（書 ）年度 本部方針（書 ）總戰(zhàn)本部 中期方針（書 ）共有共有共有（每年一次 另外每半期DSTPDST PDST PDST PDST P各部門和各科的想法和課題的共有與調整本部會 議小組討論 ２Ｗａｙ交流本部會 議部 門討論總戰(zhàn)各科及其成員的想法課題的共有和調整共有（大 的 ＰＤＣＡ）（小的 ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表75■ 方 針書 ／ 實 行 計 劃 書 制作流程 ② ～１?從小 組 、個人的想法提出 課題?共 創(chuàng) 共有 方案的情況下、召開小 組討論 會 （各科２～３月）② 從部 門 ／本部策略提出 課題個人實行計劃書全公司方 針書ＤＳＴ格式科 實 行 計 劃 書部室方 針 系 統(tǒng) 圖 ?方 針書本部方 針書本部 戰(zhàn) 略 手法 圖ＤＳＴ?格式?２‐ １‐ １の目 標設 定 指南?２Ｗａｙ的 實 施、 實 行 計 劃 書 制作（３～４月）⑦ 個人 實 行 計 劃 書 的制作⑥ 各科的 實 行 計 劃 書 的制作?從各部各科的策略提出 課題?共 創(chuàng) 共有方 針 、方案、召開部 門討論 會 （各部 門 １～２月）⑤ 部室方 針 系 統(tǒng) 圖 ?方 針書 的共 創(chuàng) 與共有?方 針 共有會 的召開④ 全公司方 針 與本部方 針 的一致?總戰(zhàn) 的召開（９月～ 10月）③ 本部 策略與 經營 策略一致化?本部會 議 的召開 （8月）① 經營 策略 視點 ? 全公司方針本部方 針 系 統(tǒng) 圖 ?ＤＳＴ格式76■個人想法與課題共享的場所（小組討論）會 議 時間基本 規(guī)則會 議 形式準備材料場 所召開 時 期參加者事先準備資料ＤＳＴ格式科 長 ?ＵＬ 層 ?主任 層 ?。ㄏ嚓P成 員 ）集體討論目的? 主題毎年２月 到３月 上 旬 之 間主持者 科 長１日以內事 務 所內會 議 室?本部 /部室方 針 的共有?部 門 和個人的提案? 課題 吻合?超出 職責 自 發(fā) 的想做的事?調 整各科 實 行 計 劃② 成果的 應 用① 在 會 議 的成果 中， 必 須 指出以下 2點?科 長 的 職 責是 設 定自 發(fā) 目 標?調 整后各科的重點目 標?對 于重點目 標 的 實 行方案?科 長 把會 議 成果與上 層組織 共有 ＜ 小 組討論 的 引導 線 ＞② ～２?平等 發(fā) 言?參加者必 須發(fā) 言?不 能 否定 發(fā) 言內容?。ㄈ?“不 行 ”、 “水平低 ”等 ）??想 這樣 做?想那 樣 做?的 理想 狀態(tài) 水平不受限制 （改善水平? 問題 解決水平?革 新 創(chuàng) 造水平 等等 不 受 限制）《討論的基本原則 》77③ 理 解 方 針■理解全 公司方針■本部方針、部門方針與全公司方針的 關聯(lián)■全公司的方針關聯(lián) ? 傳達 事例78Globalization ■ 扎根地方事業(yè)發(fā)展為了和世界人民分享喜悅「被期待存在企業(yè)」 ＝以得到人們的認可和信頼的、先進的創(chuàng)造性企業(yè)為目標 　自由 開拓?挑 戰(zhàn) ?共 創(chuàng) 　　　?全公司2023年 的方 針擴大喜悅＝在世界中扎根我們與更多的人一起實現夢想，為當地社會作貢獻，將基本理念中的?三 種喜悅? 傳 播到 全世界本田哲學的世界共有化／多樣的價值觀 ? 尊重能力■ 有效地使用 全 HONDA經營資源　 　創(chuàng)造喜悅＝創(chuàng)造先進Value Creation ■ 靈活的高級管理我們描繪夢想、自由想象，引導時代潮流創(chuàng)造新的價值，擴大 「三 種喜悅 」 ■ 重視客戶關系的高級管理■ 開展新 領 域的事 業(yè)向新生代傳達喜悅＝貢獻未來我們無止境地關注并提高人類安全，將基本理念中的 ?三種喜悅 ?向新生代傳遞將對環(huán)境、資源的負擔減少到最低Commitment to the Future ■ 積極開展以高安全性為目標的技術開發(fā)和企業(yè)活動■積 極 推進 以零 污 染 為 目 標 的技 術 開 發(fā) 和企 業(yè) 活 動　　　　　　　　　　　■積 極開 發(fā) 替代能源2023年　４月?。比? ＰＯＬＥ ＰＯＳＩＴＩＯＮ/臨 時 號■理解全 公司 方 針＊ 自 發(fā) 方 針 管理的第一歩 是了解、把握全 公司 方 針 。? 方針又是戰(zhàn)略什么是方針全公司方針目標及措施? 自主達成方針的活動。?方 針 也是 戰(zhàn) 略。⑤ 說明自己到現在為止的工作（改善和解決問題等）， 并說明自己所完成的事，寄予希望。③ 說明主要的日常業(yè)務的目的、目標。２．只從間隙不均作 判斷、 在抽檢時 省略 用游標卡尺檢查而改為 目視判定 ,導致無法檢測出不合格品＜原因対策＞１．常備三個 裝有解調器的刀具預備品２．開展刀 具 裝解調器 方法 的 教育 訓練＜流出原因対策＞１．再 次 教育 要完全按檢驗表的標準檢查初品２．測定 尺寸要由 目視 改為游標卡尺 測定３．將檢查表的檢查 記録 由 ○ 改為 測定値記載 １．設 定 刀 具在庫 基準２．改訂 檢查表３．數據 定期 確認的標準 化　班 長 ?。被兀?、係 長 １回／Ｗ、科 長 １回／Ｍ＜水平展開＞１．貫徹刀 具交換 時 初品管理２．提高解調器的 信頼性根據 ９/２４～１０ /２４間 的 加工數６３，８７２ 套刀 具交換回數２１回、ＮＧ品 發(fā) 生「０」判斷対策 有 效果　　　　　　主題 ： Ｂ蓋 Φ１０打孔 深 度 、倒角不合格內　容步驟 ２ ３ ５４１⑥ ～４■小組練習：通過事例學習制作方法　發(fā) 生狀況（ 現 象? 投訴 內容? 發(fā) 生件數? 處理 內容） 把握事 實 （用事實再次確認投訴 、異 常、不 合格的 狀況）適當的 対策（対策內容?效果 預測 ?ＰＰＡ） 對策 效果（效果 實績 ）查明 原因（ 發(fā) 生 的原因」 ?重 現 試驗 ）原因 分析反饋到 源 頭 （向 體制 機構 反映內容）（填入查明 原因 的經過 ）１．樣 品 確認 結果２．刃具交換狀況?削角路 徑規(guī)格 φ14 　　　　　　? 樣 品 尺寸 ～ + 0?打洞深度 規(guī)格 14 　　　　　　? 樣品尺寸 ～ ?全 部更 換 擴孔鉆 (１０個 ）?S10穴 超 公差 只對 S10穴 的擴孔鉆重新更換←S10 穴削角路徑負打洞深度負刀 具機會検査人主軸磨耗松動夾 具洗不干凈單位安全裝置初品檢查未 實 施遺忘日程に追われていた檢查表判定記録○式擴孔鉆 精度再研磨精度目視判定省略解調器 精度未使用解調器加工擔當者 設定沒有預備品不知使用方法標準不知道不知道認識不足人 的調整削角路徑 （－）打洞深度 （－）?使用 精度 不 夠 的刀 具　?沒有作適當的 検査?沒有裝備解調器?沒有 使 用 檢 具?沒有檢查更換刀 具時的初次產品?加工擔當者 設定?目視測定?遺忘?缺乏裝有解調器的預備品?不知解調器的使用方法?只從間隙不均作判斷し、省略用游標卡尺檢查?追求在 日程 內完成部 門 事例時間 ：30分+ 066　　　?、?～４■小組練習 ：從 事例 的制作要點評價 　發(fā) 生狀況（ 現 象? 投訴 內容? 發(fā) 生件數? 處置 內容） 把握 事實 （用事實確認投訴 、異 常、 不良 狀況）適當 対策（対策內容?效果 步驟 ?ＰＰＡ） 対策效果（效果 實績 ）查明 原因（ 發(fā) 生 原因 ?重現測試 ）原因 分析回到源頭 （向 體制 機構 反映內容）（填入查明 原因 的經過 ）所屬部 門 　 姓 名：時間 ：60分67⑦ 向新人指導、傳授日常業(yè)務① 明確傳達部門的職責及自己的職責。２．加工擔當者 不清楚調節(jié)器的使用方法 。⑥ 反 饋 到源 頭 ，并將 防止 再 發(fā) 生的 措施 標 準 化 。④ 商量対策、 選 定方案并 實 施?！　　　、?把握 事實 （問題 的 本質 ）。5原 則 表 是防止投 訴 再次 發(fā) 生的有效手 段 。?基本手法 為 ＱＣ手法、 解析報告 、ＫＴ法、 請務 必理解 這 三種手法。?將來 的 問題 …… 將 來 的夢想 與現實 的差距 將 創(chuàng) 造出新的 挑 戰(zhàn) 性 問題 。?在現場有許多解決可見與不可見問題的方法２．把握 過去、現在、將來這 3個問題＜事例＞ …… ○○制 作所?過去 的 問題 …… 因 為過 去 應該 做的事沒做 ， 所以 問題 表現出來了 。品質 管理工作、產品、服務的品質數量 管理工作量、負荷及效率成本 管理成本、時間、利潤時間 管理日程、時間、交貨期滿意度 管理客戶的滿意度 (充足度 247。例外管理 例外的工作和業(yè)務要與日常工作區(qū)別管理。aba平均a,b 差異真正的平均 偏移平均a 為偏移ＵＣＬ（上部管理 界限）ＬＣＬ（下部管理 界限） ☆ 穩(wěn)定的狀態(tài)是指　 ? 相差幅度小