【正文】 及時清除推行中的障。 觀念的轉(zhuǎn)變252。 最高層親自參與及堅決支持252。為開發(fā)組織的溝通協(xié)調(diào)，建立了規(guī)范的溝通機制。3. 理順了產(chǎn)品決策組織和開發(fā)組織的運作機制252?？蛻趄?qū)動型產(chǎn)品只需要滿足特定客戶的需求，而自主開發(fā)型產(chǎn)品沒有特定的客戶，在設(shè)計時需要更多的發(fā)掘市場需求共性，導(dǎo)致在技術(shù)評審時，側(cè)重點也有所不同。2. 技術(shù)評審的有效性得到加強252。當然這方面能力的提高也依賴于項目經(jīng)理人員的個人能力提升。252。252。中集 IPD咨詢案例 —— 核心問題及解決方案 (續(xù)）1111. 產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項目管理水平有所提高252。? 建立新員工到市培養(yǎng)制度、內(nèi)部講師制度等。新進人員成長緩慢。研發(fā)人才流程較大。? 基于新建立的產(chǎn)品開發(fā)流程，制定項目管理制度。項目計劃太粗，沒有分層分級，關(guān)鍵活動 /事件沒有體現(xiàn)，無法指導(dǎo)開發(fā)工作；項目長期處于救火狀態(tài)，缺乏對項目整體狀況的跟蹤；項目計劃僅在研發(fā)內(nèi)部，無法與采購、生產(chǎn)、運輸、市場等環(huán)節(jié)歐曉溝通。? 建立評審操作指導(dǎo)和評審要素表的建立提高了評審的有效性；保證產(chǎn)品開發(fā)符合市場 /客戶需要，同時在早期發(fā)現(xiàn)更多的技術(shù)問題。 對于特種箱的開發(fā)，僅定義了流程中的控制點，缺乏關(guān)鍵活動 /關(guān)鍵事件的定義（模具設(shè)計、采購參與）。核心問題 解決方案 特箱 /新材料的開發(fā)模式基本參照標箱產(chǎn)品的開發(fā)模式。 于是在集團總部高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持下，決定首先選擇新會中集作為提高研發(fā)管理水平的試點排頭兵，同時新會中集高層管理人員也意識，作為一家國際化的企業(yè)，引入先進的研發(fā)管理思想的迫切性和重要性，在中集總部和新會中集高層的共同評估下最終選擇了漢捷研發(fā)管理咨詢公司作為其合作伙伴，幫助其提升研發(fā)管理能力。特別是因應(yīng)中集集團戰(zhàn)略發(fā)展三部曲的需要，中集集團和新會中集的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認識到：在中集集團做傳統(tǒng)集裝箱（干貨箱和冷藏箱，以制造為主）已經(jīng)做得非常好的情況下，要發(fā)展和創(chuàng)新，要開發(fā)新產(chǎn)品（特種箱和新材料），研發(fā)就非常關(guān)鍵。至 2023年，員工 5000余人，年產(chǎn)值超過 3億美元。 自 1996年以來，中集集團的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界第一，目前國際市場份額超過 50%，中集集團在集裝箱行業(yè)確立了世界級地位。山特電子 IPD實施案例 —— 項目效果108中集 IPD咨詢案例 —— 項目背景 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司初創(chuàng)于 1980年 1月，目前是全球最大的集裝箱研發(fā)制造企業(yè)。 新員工培養(yǎng)能夠做到有的放矢，老員工的視野更加寬廣，員工職業(yè)化程度更高。 目前，山特電子已經(jīng)建立起初步的公用技術(shù)庫和研發(fā)經(jīng)驗庫；將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分開管理。3. 理順了產(chǎn)品線的運作。252。252。加強公司項目的管道管理，提高了研發(fā)資源配置效率，在戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品之間進行有效平衡。2. 產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項目管理水平大大提高252。 項目 A由于市場定位不清，公司高層決定推遲產(chǎn)品的立項，經(jīng)過大量的市場信息分析后，用數(shù)據(jù)證明了可以立項。 公司管理高層承擔起立項、發(fā)布、生命周期終止等業(yè)務(wù)決策，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；正在逐步建立產(chǎn)品線路標規(guī)劃，加強產(chǎn)品立項的市場定位分析，保證 “ 做正確的事情 ” 。?大量的 IPDCMMI思想的宣講、失敗案例的分析，改變固有的錯誤認識?構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)的跨部門團隊 —— 核心團隊模式?定義清新的產(chǎn)品開發(fā)流程。但是制造業(yè) /ODM代工業(yè)的痕跡很明顯。?建立產(chǎn)品立項的機制和產(chǎn)品開發(fā)過程中的業(yè)務(wù)決策評審 研發(fā)人員規(guī)模擴張?zhí)欤瑧{主觀評價員工績效已不可能，同時缺乏績效的牽引作用幫助員工成長為企業(yè)所需要的人才。通過一致的流程去規(guī)范高中基層員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中的行為，以提高產(chǎn)品開發(fā)的目的性、正確性。正式評估；山特電子 IPD實施案例 —— 項目合作歷程105山特項目涉及到研發(fā)的決策、組織、流程、人員動力機制等方面。過程定義；216。激勵機制；CMMI 三級認證：216。KPI體系設(shè)計；216。體系推行（ 涵蓋 四個事業(yè)部）；績效管理：216。試點運行；216。試點選擇；216。支撐性流程；216。產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)；216。產(chǎn)品研發(fā)主流程 。集團高層經(jīng)過國際國內(nèi)多方比較，最終認為集成產(chǎn)品開發(fā) IPD模式既是世界先進的研發(fā)管理理念，又在世界級企業(yè)獲得了巨大成功，同時認為漢捷咨詢對 IPD思想的理解深刻獨到、同時顧問團隊又具備在世界級企業(yè)工作的實踐經(jīng)驗，因此，決定邀請漢捷咨詢?yōu)榧瘓F四大 BU導(dǎo)入、構(gòu)建、推行基于 IPD思想的研發(fā)管理平臺。隨著業(yè)務(wù)、人員、競爭的變化，飛瑞集團 /山特電子意識到企業(yè)內(nèi)部管理必須與時俱進，只有世界先進的管理體系才能打造世界領(lǐng)先的企業(yè)。 04年底山特電子總員工達到 400余人，研發(fā)人數(shù) 150左右，而到了 06年底總?cè)藬?shù)達 800余人，研發(fā)人員規(guī)模更是飆升至近 500余人。山特電子專注于大陸市場并以山特（ SANTAK）聞名內(nèi)地市場，在 05年內(nèi)地市場銷售額排名第一；其他三大事業(yè)部專注于與世界知名企業(yè)、新興發(fā)達國家合作。其母公司 —— 臺灣飛瑞集團是一家臺灣上市企業(yè)，整個集團銷售額 06年達 150億元新臺幣，業(yè)務(wù)覆蓋全球，全球份額排名暫居第二。 項目實施前的平均研發(fā)周期約為 個月。—— 數(shù)據(jù)摘自方太公司 《 研發(fā)體系優(yōu)化項目工作回顧 》 截止 年 月 日：、同時在線項目： 項，增加 倍（研發(fā)人員僅增加、已完成項目： 項，共計 款。按時完成率： 80%（誤差：超過項目完成時間 15天內(nèi)）研發(fā)周期縮短 50%：平均研發(fā)周期（不包括 SKD、改進型） 9個月，單個項目最長周期是 12個月（ SL01/SL02原丁鴻的項目），最短的 5個月（ EH02）。? 管理者任 職資 格制度、技 術(shù) 任 職資 格制度、技術(shù) 任 職資 格 標 準、培 訓(xùn) 開 發(fā) 管理制度。? 建立規(guī)范的、并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系：流程概覽、 6個階段流程（概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板 /表單、 8個支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、項目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理）研發(fā)人力資源管理缺乏研發(fā)戰(zhàn)略引導(dǎo)，沒有整體規(guī)劃；對于人員的選育用留缺乏系統(tǒng)化的管理；績效管理基于主觀和經(jīng)驗，無法定量管理和形成動力機制；沒有員工職業(yè)發(fā)展通道，并通過績效評價、薪酬體系、職稱評定等牽引員工發(fā)展。其它部門和技術(shù)部之間信息交流不夠，經(jīng)常相互指責(zé)；經(jīng)驗式開發(fā)、串行模式；經(jīng)驗教訓(xùn)無法有效積累。產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)職能的割裂較嚴重，對研發(fā)資源的管理分散，責(zé)任和權(quán)力沒有合理、明確的劃分，無法形成產(chǎn)品開發(fā)的團隊運作，組織管理機制較混亂。為研發(fā)組織、研發(fā)人力資源、研發(fā)流程等提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為。核心問題 解決方案 公司愿景確定了未來的規(guī)模、定位和目標， “ 獨特、高檔、領(lǐng)先 ” 的方針對產(chǎn)品開發(fā)具有實際的指導(dǎo)意義，但無法依此創(chuàng)建產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的框架，也無法引導(dǎo)技術(shù)戰(zhàn)略。 為此，方太總經(jīng)理茅忠群先生果斷決策，決定聘請咨詢機構(gòu)對研發(fā)系統(tǒng)進行系統(tǒng)的改善，并列為方太 2023年十件大事之首。 方太的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。 2023年銷售 5億元，產(chǎn)銷 45萬臺，連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，吸油煙機中高端市場占有率第一位。 表彰他們的成績 (證書、榮譽、獎牌 )167。 關(guān)注和溝通167。 讓員工承擔更大的責(zé)任167。 充分認同其價值的報酬策略167。長期激勵 針對核心人員實行長期激勵95研發(fā)人員的職位技能等級工資 (舉例 )24 25 26 職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級： 26級技能等級：一級薪資等級： 24級96項目獎與季度獎 /年終獎的比較方案一：項目獎 方案二：季度獎 /年終獎優(yōu)點 1. 結(jié)合項目目標的短期激勵作用明顯2. 項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位3. 提高人力資源利用率4. 鼓勵項目和人員之間的競爭1. 對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯2. 配合績效考評頻率及結(jié)果3. 通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）4. 與研發(fā)貢獻 /公司效益掛鉤5. 牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點 1. 過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素2. 容易誘發(fā)短期行為3. 評價較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團隊合作4. 誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合1. 對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高2. 矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱97167。? 技術(shù)人員的薪酬達到甚至超過管理人員。91項目組成員的績效考核流程（舉例）92部門季度計劃及考核表（示例）93個人季度計劃及考核表（示例）94舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計薪酬政策? 根據(jù)職位 等級 和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。88不同層級人員的績效目標構(gòu)成（示例）層級 績效目標組成（供參考）高層主管（ 8職等及以上的部長、總監(jiān)等） 80％ KPI目標＋ 20％定性工作目標中層主管（ 7職等的主任、經(jīng)理） 70％ KPI目標 +30％定性工作目標基層主管和其他 4職等及以上的非管理人員 50％ KPI目標 +50％定性工作目標上述以外的其他員工20％ KPI目標＋ 80％定性工作目標或者 100％定性工作目標89公司戰(zhàn)略和年度計劃公司戰(zhàn)略和年度計劃1423? 季度考核? 年終考核 ? 薪酬福利? 職務(wù)調(diào)整? 績效改進計劃? 培訓(xùn)發(fā)展 ? 制定部門、個人目標? 更新崗位職責(zé)? 觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)? 指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運用績效管理的過程90研發(fā)員工績效考核形式q 考核形式：季度考核，包括項目績效和部門績效 指在公司統(tǒng)一安排的考核時間里，根據(jù)項目組提供的績效評價結(jié)果及意見，結(jié)合被考評員工在能力中心的績效和表現(xiàn)，由一級考核者（考核責(zé)任者）按公司規(guī)定的考評等級要求及比例作出評價，并由二級考核者（考核復(fù)核者）審核后確定最終考核結(jié)果。83思考及討論績效管理的概念及目的是什么？研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的 解決方案？84建立基于戰(zhàn)略和流程的 KPI體系公司 KPI責(zé)任中心 KPISIPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMFAIT責(zé)任中心 KPIS 責(zé)任中心 KPIS部門及員工KPI分解業(yè)務(wù)流程框架（舉例）財務(wù)學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標 /策略平衡計分卡（ BSC）戰(zhàn)略目標SCOR模型SCOR： Supply Chain Organization Reference 供應(yīng)鏈組織參考模型。 研發(fā)部經(jīng)理： 我認為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理： 這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。接下來，人力資源部經(jīng)理準備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知 3： 30開始。79技術(shù)開發(fā)與 IPD流程的關(guān)系技術(shù)開發(fā)輸出技術(shù)平臺與貨架技術(shù)， IPD在其基礎(chǔ)上進行集成開發(fā)。實際的 實驗設(shè)計和具體的實驗室操作都是在實驗室這一層次進行規(guī)劃 。流程圖的格式為科研人員提供了適當?shù)募軜?gòu)，有利于他們同時開展幾項主要實驗，這樣就突出了主要的關(guān)系和時間順序，同時又能保持足夠的簡單和靈活性而不致了影響他們的創(chuàng)造力。它是一種最佳猜想，猜想如何才能有效地實施和評估所要采用的潛在技術(shù)。75舉例： IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系76舉例：市場需求管理流程與 MM流程、 IPD流程的關(guān)系產(chǎn)品級業(yè)務(wù)計劃掃描市場 市場細分 組合分析確定業(yè)務(wù)計劃市場管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場需求傳遞需求管理庫市場需求管理路標任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流程概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產(chǎn)品線級產(chǎn)品包需求新興產(chǎn)品需求77舉例： IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程78技術(shù)開發(fā)結(jié)構(gòu)化過程整個技術(shù)開發(fā)方案的概要，以階段為單位濃縮到一張紙上。交付 p 終止 /替換產(chǎn)品生命周期IPD各階段概要71階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板P0100方案設(shè)計（ A1）計劃階段WBS3,4級計劃模板 .mppP010004熱水器設(shè)計方案（ B） 產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板（示例） .doc72IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管 理 IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能 級的過程管理流程 (子流程 )進行支撐生命周期概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布配置管理流程......支撐 IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程73 當 IPD流程經(jīng)過 TR1后，產(chǎn)品需求開始受控，此后如果需求發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時， PDT繼續(xù)按 IPD流程向前運作； TR2后，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格開始受控，此后如果規(guī)