【正文】 75 謝謝您的支持 祝您工作順利 76 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 沃爾瑪正是在“摳”與“不摳”的平衡之中，實現(xiàn)了對顧客的承諾，實現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。而辦公費用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。雖然這些培訓(xùn)會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。 ?員工培訓(xùn)很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項重要任務(wù)。 ?公關(guān)方面大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關(guān)活動上卻不惜使用大手筆。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計多達(dá)十億多美元。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球 500強(qiáng)里也是不多見的了。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做 50至 100次廣告，而沃爾瑪卻只有 12次。對員工也同樣如此。 ? 員工 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。要想進(jìn)入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格認(rèn)真的資質(zhì)考核，還要詳細(xì)地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。一天頂三天；一個頂四個；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。 ? 試想哪個企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓(xùn)，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會競爭的環(huán)境中。同理，企業(yè)的員工如果不培訓(xùn)、不提高，很難使其自覺或不自覺的維護(hù)企業(yè)的利益，節(jié)省企業(yè)的經(jīng)營成本 ,創(chuàng)造企業(yè)的更大價值。 ? 因為企業(yè)中工作由誰來實現(xiàn) ——— 員工，生產(chǎn)由誰來作 —— 員工，廢舊棄料由誰來處理 —— 員工，產(chǎn)品銷售靠誰來實施 —— 員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行 —— 員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定 ——員工 ........總之，任何工作都是由員工來實現(xiàn)和承擔(dān)的。由此可見，員工在企業(yè)實現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。這時一切工作計劃、規(guī)劃、經(jīng)營、效率都清清楚楚，明明白白。 51 只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要 只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套 多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額” 超出下道工序加工需要的數(shù)量 考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品 計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費 害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品 強(qiáng)烈的本位主義，忽視計劃的安排和調(diào)度 過量生產(chǎn)最常見現(xiàn)象 52 設(shè)計過剩 品質(zhì)過剩 檢查過剩 設(shè)備精度過剩 包裝過剩 過剩的浪費 53 分工過細(xì)的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機(jī)修 工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工 …… 設(shè)備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開 物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品 場地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物 時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié) 人員的等待－有事沒人做，有人沒事做 自動機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待 等待的浪費 54 等待的改善方向 可否去除等待 批次作業(yè)改為流水作業(yè) 改善搬運(yùn)方法，盡量減 少搬運(yùn)次數(shù) 加工與檢查同時進(jìn)行 改變加工與檢查的順序 改善布局 可否減少等待時間與數(shù)量 平衡前后工序 制訂符合生產(chǎn)能力的生 產(chǎn)計劃 制訂日程計劃，最大限 度減少停滯時間 55 加工的浪費 －負(fù)荷不足、經(jīng)?？辙D(zhuǎn)的流水線 －機(jī)床運(yùn)轉(zhuǎn)中過長、過高的行程 －超過設(shè)計要求的加工精度 －用大型精密設(shè)備加工普通零件 －用高效率設(shè)備加工一般數(shù)量零件 －超過產(chǎn)品本身價值的包裝 56 搬運(yùn)的浪費 搬運(yùn)的浪費表現(xiàn)為： 中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多－重復(fù)的放置、堆放、移動、整理 車間及設(shè)備平面布局不合理的往返運(yùn)輸 搬運(yùn)工具不合理、搬運(yùn)容器不合理 計劃不周及不良品增多造成的搬運(yùn) 57 庫存的浪費 所有的企業(yè)都在喊資金不足， 原因也是共有的： 全部變成了庫存被 “ 貯存 ”起來了 58 動作的浪費 ? 兩手空閑 轉(zhuǎn)身角度大 ? 單手空閑 移動中“狀態(tài)”變換 ? 作業(yè)動作停止 伸背動作 ? 動作太大 彎腰動作 ? 左右手交換 重復(fù)動作 ? 步行多 不明等待 占總時間 的 50% 59 手的動作舉例 級別 一 二 三 四 五 運(yùn)動軀軸 指節(jié) 手腕 肘 肩 身軀 人體 運(yùn)動部份 手指 ＋手掌 ＋前臂 ＋上臂 ＋肩 動作范圍 手指節(jié)長度 手掌之長度 前臂之長度 上臂之長度 上臂＋身軀彎曲 速度 1 2 3 4 5 體力消耗 最少 小 中 大 最大 動作力量 最弱 小 中 大 最大 疲勞程度 最小 小 中 大 最大 時間（分） 60 產(chǎn)品缺陷的浪費 產(chǎn)品報廢帶來的損失 返工返修帶來的人員工時的損失 材料的損失 額外檢查的損失 設(shè)備占用的損失 可能造成降級降價的損失 61 追求零缺陷 一旦發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)備或生產(chǎn)線就會自動停止或操作人員有權(quán)將生產(chǎn)線停下來 追究沒有發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任 62 建立品質(zhì)保證 精益的目標(biāo)－ 取消專職檢驗員！ 品質(zhì)三不原則 ※ 不制造不良品 ※ 不接受不良品 ※ 不交付不良品 63 一個人的節(jié)儉是他的習(xí)慣和性格 一個企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐 64 工序分析應(yīng)考慮問題 能否不要出現(xiàn)等待？ 如何讓上下道工序之間的距離最短？ 相同的行為能否合并？ 工作位置重新安排調(diào)整是否效率更高？ 不增值的活動能否減到最少？ 能用更快的速度連接上下道工序嗎？ 65 符號 名稱 內(nèi)容 E 取消 在經(jīng)過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消 C 合并 對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達(dá)到省時簡化的目的 R 重排 經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進(jìn)行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序 S 簡化 經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可以考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)約人力、時間和費用 ECRS分析技術(shù) 66 a） 浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？ b） 如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？ c） 是否已經(jīng)消除了這些浪費源和提高成本因素？ d） 已降低的成本水平是否得到持續(xù)控制和保持？ a） 控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法 PDCA 循環(huán)） b） 持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能 低的水平 解決四個基本問題 遵守兩個基本原理 67 成本應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？ 應(yīng)該關(guān)注的焦點 四個核心控制方法 a） 成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平 并保持已降低的成本水平； b） 降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素； c） 控制提高