【正文】 在這個系統(tǒng)中 ， 商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店。 此外 ， 從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對日本市場需求作出反應(yīng)的工作人員 。 培訓(xùn)可以說也是一場戰(zhàn)斗 。 ●當(dāng)新店開張時， TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長。 日本 TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢頭 ， 成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個相關(guān)的問題： ● 商店需建在人口多 、 交通便利而花費(fèi)又不高的地方 。 美國 TRU的商品的價格最初只比其對手低 10％ ， 這就使得 TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競爭 。 職員少得難于被發(fā)現(xiàn) ， 商店采用機(jī)械化的記賬手段 。 當(dāng) TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。 當(dāng) TRU成熟時 ， 它已經(jīng)發(fā)展了一個快速有效的完善的系統(tǒng) 。 使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 使 TRU即使在銷售量猛增時 ， 21個配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈 ， 有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具 。 有效的物流運(yùn)作對于維持 TRU的價格和選擇策略有著重大的作用 。 制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難 。 當(dāng)商店開始應(yīng)用及時配送時 ， 就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況 ， 貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物 。 對零售商來說 ，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣 、 廣告津貼 、 商店展覽的貸款 ，這些將會產(chǎn)生一些矛盾 。玩具制造商通過擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對零售商的影響 ， 玩具行業(yè)的前五大零售商 —— TRU， Wal Mart， Kmart， Target Stores和Kay— Bee玩具店 ， 大約占據(jù)了美國玩具市場的 60％ 。 因為父母投入了更多的是關(guān)注玩具對兒童的影 ， 所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來 。 盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲 ， 但很多玩具在不同年齡組中的不同方面 ， 其流行情況和銷售情況都有一個限度 。 入駐日本不容易 ， 強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘 ， 高額的資金注入 ， 傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象 ， 日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題 。 公司的經(jīng)營策略也必須適應(yīng)于每一個地區(qū) 。 TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題 。 “ 美國國際玩具展 ” 是每年在紐約舉行的大型展覽會 ， 其攤位超過 1600個 。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有 17000個顧客光臨，這創(chuàng)下了 TRU開張銷售的新記錄。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的 10倍多。在這家商店的前面有著彩色的、 TRU英語的招牌和可供 850輛汽車?？康耐＼噲觯錁邮筋愃朴诿绹钠渌?TRU商店。他充滿信心地指出 ， 和日本玩具制造商的爭端能被解決 。 更嚴(yán)重的是 ， 玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞 ， 拒絕賣貨或直接賣貨給 TRU。 （ 5） 在日本的創(chuàng)業(yè) TRU在日本的發(fā)展是個非常艱辛的歷程 ， 因為日本玩具零售商和批發(fā)商埋怨 TRU將會把他們擠出商界 。 在 1992年 1月 31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對于包括超市和百貨公司的 1號大商店法，最大規(guī)模從原來的 1500平方米擴(kuò)大到 3000平方米 (大約 30000平方英尺 )。 （ 4） 改變?nèi)毡镜拇笊痰攴? 20世紀(jì) 80年代 ， 由于財富水平的提高 ， 更多的日本人開始到國外旅游 。小商店占了日本零售額的 56％ 。 日本平均每家零售店只有 3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間 。 日本的家庭主婦的廚房很小 ， 只能有很小的空間儲存新鮮的食物 ， 購買幾乎是每天必須的 。 70％ 的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅 20％ 的海濱地區(qū) ， 人口密集的日本城市有著非常高的物價 。 日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利 ， 對新來者不利 。 對社會慣例的敏感性 ， 在日本對于營造一個成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用 。 日本政府開始討論這個問題時。 1989年春天的一篇報道中 ， 稱這個表態(tài)是 “ 20世紀(jì) 90年代日本零售業(yè)的先見 ” 。 日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年 ， 其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓 。 關(guān)于 TRU難于開設(shè)新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意 。 最大障礙是在 1974年生效的大商店法 。 日本玩具協(xié)會的玩具統(tǒng)計數(shù)字估計：全日本玩具市場零售額的規(guī)模 1991年基本在932至 950億日元 。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個項目 —— 提高特殊孩子的健康照顧。 TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。 TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個國家中適應(yīng)不同的富有競爭性的零售狀況 。 在 1983年 ， TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張 ， 公司進(jìn)入兒童時裝市場 ， 并且形成了國際格局 。 1978年查爾斯通過一個管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會議重新獲得商店的支配權(quán) 。 1966年 ， 他把商店以 750萬美元賣給了州際商店 。 （ 1） 背景介紹 第一個 TRU商店于 1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立 。 然而奇怪的是 ， 在美國總統(tǒng)出席的該慶典會議接下的幾周里 ， 立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊 。 它掃除經(jīng)貿(mào)屏障 ， 為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會 ， 給日本消費(fèi)者帶來了世界一流的貨物 。 1． 進(jìn)入日本 （ 詳見教材 P47） 在 1992年 1月 6號星期二 ， 乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個 TRU商店開張慶典上 。史密斯受益匪淺。史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動和聯(lián)絡(luò)。史密斯的個人素質(zhì)是否能引起我們的一些思考 ？ ③ 弗雷德 （ 2） 問題與思考 ① 能否總結(jié)出 FedEx形成驕人業(yè)績的基礎(chǔ)是什么 ？ ② 市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中 ， 個人的意志品質(zhì)是對失敗者的真正考驗 。這是當(dāng)前需要很好解決的問題 。 ③“ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 。 ② 弗雷德 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 航空包裹運(yùn)輸雖然屬于競爭性行業(yè) ， 但其進(jìn)入的門檻是很高的 ，一是資金 ， 二是技術(shù) ， 三是公關(guān) 。 史密斯還是一個大學(xué)生時他就提出要把飛機(jī)運(yùn)用到郵政快遞運(yùn)輸當(dāng)中去的設(shè)想 ， 當(dāng)他把這種觀點(diǎn)寫進(jìn)論文中時 ， 他的教授卻認(rèn)為 ， 論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處 ， 但這些觀點(diǎn)是行不通的 。 4．評述 本案例是關(guān)于快遞企業(yè)的物流運(yùn)作 ， 但其主線當(dāng)歸于 “ 創(chuàng)新 ” 二字 ，F(xiàn)edEx從設(shè)想 、 誕生 、 運(yùn)作 、 失敗 、 成功 、 發(fā)展的全過程看 ， 就是一個不斷創(chuàng)新的過程 。 從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里 ， 再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系 ， 以及公司人文策略的優(yōu)勢 。 史密斯采取的措施之一 ， 是讓每個員工都受到公平待遇 。 史密斯說： “ 善待員工 ， 并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷 ， 便會得到全球一流的服務(wù)態(tài)度 。 熟悉聯(lián)邦快遞的人們 ， 誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠 ， 誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值 。 ” 這一忠告 ，使弗雷德 史密斯曾經(jīng)在他的軍旅生涯中 ， 受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官 。 史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào) ， 員工永遠(yuǎn)是第一的 。 在代表公司理念的口號 —— 員工 、 服務(wù) 、 利潤之中 ， 就融有這種信念 。 弗雷德 到了 20世紀(jì) 80年代末期 ， 聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過 35億美元 ， 純利潤 1． 76億美元 。 1984年 ， 聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動 ， 成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司 。 1978年 4月 ， 聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌 ， 公開出售第一批股票 。 弗雷德 史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業(yè)家 ， 并稱贊 “ 在短短的 5年內(nèi) ， 他那創(chuàng)新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額 1． 1億美元 、凈利潤 820萬美元的大企業(yè)家 。 聯(lián)邦快遞終于走出困境 ， 并創(chuàng)造了奇跡 。 另外的一個好運(yùn)氣是， 1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。 首先是政府解除了對航空運(yùn)輸業(yè)的限制 ， 極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量 。 為得到美國郵政總局的合約 ， 聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了 6條航線 ，在與其他企業(yè)的競爭中 ， 他把價格殺得很低 ， 以至使人懷疑是否還有利潤 。 3．艱難的“快遞”之路 （詳見教材 P43） 聯(lián)邦快遞一開始向 25個城市提供服務(wù) ， 但令人失望的是 ， 第一天夜里運(yùn)送的包裹只有 186件 。 他毅然決定把自己全部家產(chǎn) 850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司 ， 然后 ， 他竭盡全力對華爾街那些大銀行家 、大投資商進(jìn)行游說 。 ” 此時 ， 弗雷德 史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場情況重新制定了營業(yè)計劃 。 史密斯并沒有因此而喪失信心 ， 他以一個敢于創(chuàng)新 、 敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目標(biāo) 。 史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊 。 史密斯做夢也沒有想到 ， 幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)拒絕接受 “ 隔夜快遞 ” 服務(wù)的消息 。 史密斯看來 ， 公司的生意肯定興隆 ， 所以公司的名字定為 “ 聯(lián)邦快遞 ” 。 1971年 6月 28日 ， 公司正式成立 。 然而 ， 弗雷德 史密斯把他的想法寫成了論文 。 他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的 。 早在 1962年 ， 弗雷德 史密斯其人 1966年 ， 弗雷德 FedEx的全球服務(wù)中心大約 1200個 ， 授權(quán)寄件中心超過 7800個 ， 全球運(yùn)輸量每天大約 2650萬磅 ， 航空貨運(yùn)量每月大約 700萬磅 ， 平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次 ， 平均電子傳輸次數(shù)每天大約 6300萬份 。 這句話很重要 ， 你認(rèn)為呢 ？ 案例 6 FedEx快遞的成長之路 美國聯(lián)邦快遞 (Pederal Express， FedEx)是全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司 ， 服務(wù)范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值 90％ 的所有區(qū)域 ， 能在 24到 48個小時之內(nèi) ， 提供戶到戶的清關(guān)服務(wù) ， 并承諾 “ 保證準(zhǔn)時 ，否則退錢 ” 。 ④北京世佳物流公司的物流管理系統(tǒng)設(shè)計給其他企業(yè)的啟示是：一個企業(yè)物流信息系統(tǒng)的構(gòu)思與設(shè)計，一方面要針對本企業(yè)的實際情況，力求符合國情廠情，真正地按市場運(yùn)行的要求進(jìn)行設(shè)計；另一方面則要認(rèn)真地與軟件開發(fā)商合作，以專業(yè)的人才，高、精、尖的技術(shù)為設(shè)計與開發(fā)物流管理信息系統(tǒng)服務(wù)。 二是 ， 降低物流總成本 ， 以減少和消除有關(guān)物流在各個活動環(huán)節(jié)上的浪費(fèi) 。 因此 ， 深入細(xì)致的研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計的前提 。本案例就是關(guān)于北京世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)設(shè)計與實施的全面說明。 ● 能夠進(jìn)行客觀決策分析 。 （ 1） 能夠透視供應(yīng)鏈庫存 （ 2） 可以優(yōu)化配送流程 （ 3） 進(jìn)行訂單執(zhí)行跟蹤 （ 4） 實現(xiàn)客戶關(guān)系管理 世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)在充分利用運(yùn)輸資源 、 提高客戶服務(wù)水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速度等方面都取得良好的效果 ， 具體情況如下： ● 充分利用庫存 。 （ 2） 物流管理信息系統(tǒng)的 4個業(yè)務(wù)系統(tǒng) 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)采用柔性構(gòu)建技術(shù)，即模塊化設(shè)計方式，每一個模塊完成單一功能，世佳物流公司的物流管理信息系統(tǒng)包括：分布式庫存管理監(jiān)控系統(tǒng)、運(yùn)輸優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)、第三方物流作業(yè)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理與商業(yè)智能系統(tǒng) 4個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，分別完成企業(yè)的庫存透視、調(diào)度優(yōu)化、定單跟蹤、智能決策。 ③ 運(yùn)輸管理部 。 1．背景介紹 2．信息系統(tǒng)簡介 （詳見教材 P38） （ 1） 物流管理信息系統(tǒng)職能部門的劃分 世佳物流公司的管理信息系統(tǒng)主要由 4個職能部門具體執(zhí)行如下： ① 總部管理與營銷中心 。 （