【正文】 2023年 1月 25日星期三 4時 45分 16秒 16:45:1625 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 1月 25日星期三 下午 4時 45分 16秒 16:45: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 :45:1616:45Jan2325Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , January 25, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 1月 25日星期三 4時 45分 16秒 16:45:1625 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 1月 25日星期三 下午 4時 45分 16秒 16:45: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 16:45:1616:45:1616:45Wednesday, January 25, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 16:45:1616:45:1616:451/25/2023 4:45:16 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 下午 4時 45分 16秒 下午 4時 45分 16:45: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 1月 下午 4時 45分 :45January 25, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :45:1616:45:16January 25, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :45:1616:45Jan2325Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 , January 25, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 懂得如何取捨的藝術(shù) ? 營運流程的最後結(jié)果，確立足以舉體清晰地反映企業(yè)期望、並「可能」達成的目標。 – 計畫的討論應(yīng)涵蓋訂價、客戶組成、產(chǎn)品與流通組合、廣告與促銷、品質(zhì)、數(shù)量以及銷售人員流動率等事項，還有經(jīng)濟、競爭情勢、競爭者反應(yīng)。 – 由外而內(nèi)指的是，這些數(shù)字必須反映經(jīng)濟環(huán)境與競爭情勢，同時也讓投資人明瞭公司的股票為何比其他同業(yè)更直得投資。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 制定營運計畫 – 營運計畫始於關(guān)鍵性目標：營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)力、市佔率等，及與改善經(jīng)營成果密切相關(guān)的重大事項。 ? 由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨，乃是社會軟體的重要部分。不過最好的方式還是讓大家開誠佈公，各自說明本身的假設(shè)，並且由一味領(lǐng)導(dǎo)人針對這些假設(shè)問題提出尖銳的質(zhì)詢。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 目標要務(wù)實，假設(shè)要健全 – 營運計畫要在執(zhí)行時能觸及關(guān)鍵課題，就得在現(xiàn)實基礎(chǔ)上編製預(yù)算。 – 同步化的做法包括相互依賴的部門間目標一致，並且讓各部門的優(yōu)先順序能和組織的其他部門相契合。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 讓各部門同步邁向目標 – 同步化對卓越的執(zhí)行以及士氣得提振都至關(guān)緊要。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 以靜態(tài)的預(yù)算來應(yīng)付動態(tài)的世界，勢將削弱組織因應(yīng)變動的彈性，同時也難以協(xié)調(diào)組織內(nèi)眾多運行中的部門。 預(yù)算應(yīng)該以營運計畫及各部門提交的計畫為根據(jù)，然後以財務(wù)數(shù)字的形式表達出來，但一般公司卻反其道而行。但對是結(jié)果成真的相關(guān)行動方案，卻未加以討論或具體明列。 ? 在此同時，領(lǐng)導(dǎo)人也在學(xué)習(xí) – 了解自己的員工及他們事到臨頭的表現(xiàn)，還有看似完美的策略可能會遇到什麼陷阱。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 以營運計畫而言，領(lǐng)導(dǎo)人主要的任務(wù)是監(jiān)督策略能順暢地轉(zhuǎn)換到營運上。 – 營運計畫包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項方案，以期盈餘銷售獲利率與現(xiàn)金流量等指標均能達到預(yù)定水準。 – 策略流程藉定了企業(yè)行進的方向，人員流程則界定了哪些人該參與其中，營運計畫是為這些人員指明路徑，並將 長期的產(chǎn)出切割成短期的目標 。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 對預(yù)算編列的方式重新思考 – 許多公司透過預(yù)算編列的過程，勾勒預(yù)定要達成的各項目標，包括收益、現(xiàn)金流量、盈餘等等，還有為了要達成目標所要動用的資源。 第八章 如何進行策略評估 ?計畫的焦點是分散或是集中的 ? – 計畫是否野心過大 ?為避免力量分散，什麼才是我們的優(yōu)先事項 ? – 我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊是否企圖進入太多的市場 ?是否會稀釋我們對既有市場區(qū)隔的專注，甚至導(dǎo)致殺雞取卵的下場 ? 第八章 如何進行策略評估 ?我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng) ? ? 構(gòu)想是否符合市場現(xiàn)況 ? ? 構(gòu)想是否切合組織的能力 ? ? 我們是否同時追逐過多的構(gòu)想，以致於超出我們自己應(yīng)付的能力 ? ? 這個構(gòu)想是否能賺錢 ? 第八章 如何進行策略評估 ?與人員流程以及營運流程銜接是否清楚 ? ?如果有必要採取新的組織結(jié)構(gòu)，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的 ? ?下一年度的預(yù)算中，是否足以供應(yīng)進入新市場之所需 ? ?每一季的方案為何 ?是否逐漸編列充份預(yù)算 ? 第八章 如何進行策略評估 ? 後續(xù)追蹤 – 策略評估會議之後，別忘記致函給每位的與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據(jù)。 – 策略評估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解並培養(yǎng)員工的好機會，無論是在個人或團體的層次上，可以從中發(fā)現(xiàn)他們策略思考的能力。這也是計畫接受現(xiàn)實世界考驗前的最後修正機會。 – 以某一投資案為例，必須提供以下資訊，以解釋為何該投資能獲利： ? 依不同需求程度訂價，客戶是否願意為你所宣稱的差異化支付較高的價格 ? ? 目前與未來的成本與成本結(jié)構(gòu) ? 營運資金所需的現(xiàn)金 ? 強化營收成長所需要的行動 ? 行銷新產(chǎn)品所需要的投資 ? 為迎接下一代產(chǎn)品而革新技術(shù)所需的後續(xù)投資 ? 競爭者的價格反應(yīng) 第八章 如何進行策略評估 ? 常見的策略評估會議情形 – 與會者陸續(xù)就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐頁念起來，沒有留下供人發(fā)問的時間。 – 以漢威聯(lián)合為例，在 2023年就汽車類產(chǎn)品，確認三大議題： ? 在日本的表現(xiàn)不如預(yù)期，該如何設(shè)法改善 ? ? 產(chǎn)品的下一波技術(shù)演進是什麼 ? ? 該如何加速零件市場的成長 ? – 以漢威聯(lián)合的汽車事業(yè)單位為例，在 2023年的關(guān)鍵議題如下 : ? 在價格持續(xù)下跌的汽車區(qū)隔中，我們是否能藉由不斷降低成本而維持適當(dāng)利潤 ?我們該如何及時降低成本 ? ? 領(lǐng)導(dǎo)團隊是否該考慮將生產(chǎn)移往中國這些成本較低的地點 ?採取這一步的風(fēng)險如何 ? ? 政府的管制措施有何值得注意的課題 ?是否有任何負面的因素 ?如果有，我們的對策 ?更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產(chǎn)品的需求，我們對這些限制是否給予充分的支持 ? 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? – 每項策略都必須清晰地陳述對企業(yè)各項特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來是如何獲利。 – 高露潔 棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生產(chǎn)力改善計劃，而產(chǎn)生能厚植未來實力的資源。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 策略規(guī)劃必須即時進行，以反應(yīng)競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分短至中期以及長期任務(wù)。 – 良好的策略計畫具有彈性，每年規(guī)劃一次的做法可能相當(dāng)危險，尤其那些循環(huán)週期短的產(chǎn)業(yè)。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? – 階段性目標能將策略計畫拉回現(xiàn)實世界。 – 如果事先做過評量，可能就會發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策略的人不夠、負責(zé)製造的人員不知道如何改良工廠的運作流程、產(chǎn)品無法按照規(guī)劃進度生產(chǎn)出來、生產(chǎn)部門也缺乏持續(xù)改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質(zhì)日益增高的期望、不懂得如何與供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商的源頭降低成本。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 由於領(lǐng)導(dǎo)人對組織執(zhí)行計畫的能力未能如實評量，導(dǎo)致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。之後，這三家公司的市佔率都開始減退，股價也隨之下跌。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 競爭者是誰 ? – 有時市場已出現(xiàn)了新競爭者，能為客戶提供更有價值的產(chǎn)品，而企業(yè)卻還渾然不知。 – 這裡的議題非常簡單，就是了解誰才是購買的真正決策者以及他們的購買行為。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購買決策絕不僅只涉及負責(zé)議價的採購經(jīng)理而已。 – 每家公司面對的大環(huán)境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 策略計畫該提的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何 ? – 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ? – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? – 競爭者是誰 ? – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? – 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ? – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? – 策略計畫必須明確陳述管理者對外在環(huán)境的各項假設(shè)。他們知道哪些行得通，哪些行不通。 ? 幕僚人員可以蒐集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計畫的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負責(zé)規(guī)劃。 – 複雜的是我門對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究底，應(yīng)該可以歸納為幾項基本的要素。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 制定策略計畫 – 企業(yè)的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素。 – 公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事業(yè)與主要的競技場何在 。 – 公司領(lǐng)導(dǎo)人必須為事業(yè)單位層次的策略增添價值 。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 區(qū)分策略的層次 – 區(qū)分事業(yè)單位層次的策略與公司層次的策略非常重要 。 ? ，以達技術(shù)差異化。 ? 策略的基本要素只能少，不需多 – 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 制定策略時 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須自問 ， 組織是否有能力做到一些遇達成目標不可或缺的事情