【文章內(nèi)容簡介】 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?當(dāng)我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？ ?擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。 ?每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時，我們往往會看到一些問題。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、會計或策略規(guī)劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調(diào)現(xiàn)場人員執(zhí)行任務(wù)的考驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗可言。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?要能激發(fā)員工活力 ?鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 ?這些務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務(wù) – 這些目標(biāo)有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。 ?處理棘手問題要果決 ?主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 ?另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務(wù) ?透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導(dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負責(zé)計畫的人員，能依照原定的進度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅(qū)動力。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應(yīng)徵者的資料時，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務(wù)困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務(wù) ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 第三部 執(zhí)行的三個核心流程 第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據(jù)這些判斷來制定策略，再將這些策略轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實的營運。 ? 健全人員流程有三項目標(biāo)： ? 精準而深入的評量每位員工 ? 提供一個鑑別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要 ? 充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以作為健全接班計畫的基礎(chǔ) ? 傳統(tǒng)做法的缺點是，只向後看，專注評量現(xiàn)在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，反而是更重要的多。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 用錯人，步布皆錯 ? 某家資本額 40億美元的公司，在印尼投資 ，因任命一位能力不足的經(jīng)理人，造成投產(chǎn)時間遠遠落後進度。 ? 有時候得撤換一個績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。 ? 人員流程是以下列四項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)： ?連結(jié)策略計畫及短中長期階段性目標(biāo)：連結(jié)營運計畫的目標(biāo)，包括具體的財務(wù)目標(biāo)。 ?透過持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。 ?決定該如何處理缺乏績效的人 ?將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法一： – 連結(jié)策略計畫及短中長期階段性目標(biāo)，連結(jié)營運計畫的目標(biāo)，包括具體的財務(wù)目標(biāo)。 ? 因為透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 ? 決定組織內(nèi)哪些高績效員工 將無法勝任未來新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的流程 – 因為有誰願意告訴現(xiàn)有優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓 ? ? 將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法二： ?透過持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。 ? 公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。 ? 經(jīng)由評量所產(chǎn)生討論的結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量是否合宜。就強化組織競爭力而言，沒有比這更重要的事了。 ? 做法有運用 領(lǐng)導(dǎo)能力評量表、持續(xù)改善摘要表、接班深度與人員流失風(fēng)險分析 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 領(lǐng)導(dǎo)力評量摘要 行為 績效 超越標(biāo)準 標(biāo)準 低於標(biāo)準 標(biāo)準 超越標(biāo)準 ★ 高度潛力 ●可予提拔 ■資深專業(yè) ▲尚屬新人 ▃ 需 要密集指導(dǎo)或 掉換工作 Ｘ須更換職務(wù) ▃ 洛傑 Ｘ史東 ●莫利 ★詹姆斯 ●洛曼 ●斯密 ★韋德 ●評伊 ●黎里 ■利雷 ★葛曼 ▲波威爾 ▲安東尼 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 持續(xù)改善摘要表 員工姓名：蘇珊，行銷副總 成就、特質(zhì)、行為 技能 優(yōu)異 一般 低劣 企業(yè)智慧 ● 重視客戶 ● 策略眼光 ● 願景與目標(biāo) ● 價值與道德 ● 行動 ● 實踐承諾 ● 團隊精神 ● 創(chuàng)新 ● 用人 ● 培養(yǎng)人才 ● 績效 ● 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 持續(xù)改善摘要表 (續(xù) ) 成果概覽 2023年績效要點 ? 配合解決方案的銷售環(huán)境，制定維修服務(wù)策略 ? 為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略 2023年未達成目標(biāo) ? 錯失兩筆香港與法國的重大交易 ? 未能聘用一名負責(zé)大中華地區(qū)的華人行銷主管 2023年的挑戰(zhàn) ? 繼續(xù)執(zhí)行維修服務(wù)策略 主要優(yōu)點 ? 企業(yè)眼光不凡 ? 保持高水準，並樹立了正確的榜樣 主要加強事項 ? 聘用員工技巧需要改進 ? 必須投注精力培養(yǎng)部屬 ? 須更積極地讓成效較差的員工升級 發(fā)展計畫 ? 在人際技巧上需要專人指導(dǎo) 未來可能動向 (短期 02年 ) ? 續(xù)任現(xiàn)職 未來可能動向 (長期 2年以上 ) ? 如果進步明顯，應(yīng)能經(jīng)營一個事業(yè)單位 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法三： – 處理績效差的員工 ? 就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。 ? 有些經(jīng)理人被升任到自己無法勝任的位子，就需要調(diào)整到比較不吃重的工作上，有些人根本就應(yīng)該請他走路。 ? 人員流程的最後考驗是，主管能否分清楚這兩類員工，及能否採取適當(dāng)?shù)貟袢∫佬o法避免的痛苦行動。 如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。 員工表現(xiàn)不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達到一定水準，因而影響公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法四： – 將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型 ? 人力資源在執(zhí)行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化 ? 人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營運乃至人員評量銜接起來。 ? 包迪熙到聯(lián)合訊號後，認為發(fā)揮人力資源功能，乃是讓組織全面升級的第一波工作。 ? 目前以公司績效為導(dǎo)向的人力資源專才較少，不過已漸漸增加。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 找出關(guān)鍵性職務(wù) – 百特公司是一家 70億美元的全球性醫(yī)療公司，找出關(guān)鍵性職務(wù)，並派遣適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任，為該公司策略流程的重要部分。 – 所謂關(guān)鍵性職務(wù)，層級未必一定很高。主要是既然考量這些職位攸關(guān)未來公司三到五年的策略執(zhí)行，就要讓優(yōu)秀的人擔(dān)任這些職務(wù)。 – 百特公司對是否適任，分成三類。分別是適任、有待加強或應(yīng)採取行動。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 健全流程的典範(fàn) – 其實並沒有一套標(biāo)準可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。 – 杜克能源公司是一家 490億美元的能源公司。其採用的方式為 ? 先建立評估模式 (定義所需要的「必要能力」 ) ? 要有全公司通用的系統(tǒng) ? 領(lǐng)導(dǎo)人帶頭誠實、積極、負責(zé) 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 任何策略的基本目標(biāo)，其實都很簡單：贏得客戶的青睞、創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。為什麼會有那麼多策略以失敗收場 ? ? 很少人了解，一個良好的策略規(guī)劃流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。 ? 健全的策略絕不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言。 ? 當(dāng)今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達成其企業(yè)目標(biāo)。 第七章 策略流程：