【正文】 但另一方面，全錄排外的文化對空降者也不友善，托曼就曾表示，他並沒有指派自己領導團隊的權限。究竟出了什麼差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項對公司都是沉重的負荷會讓原有的問題更形惡化。公司下得已只好出售部分業(yè)務以應付現(xiàn)金需求。公司士氣一蹶不振。另一方面，業(yè)務代表在處理混亂狀況之餘，還得適應新組織與新的銷售方式。然而到了當年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。例如，在公司調整業(yè)務重心的初期，托曼實施了兩項攸關重大的方案，而且兩者的難度都頗高。然而這一願景根本與現(xiàn)實脫節(jié)。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預測該年的盈餘成長可達15％至20％。一九九九年四月，當董事會將他擢升為執(zhí)行長後，他即著手進行這項改革大計，希望將全錄由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結合軟體、硬體與服務，並與微軟及康柏等公司形成夥伴關係，建構起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子資訊。一九九七年全錄邀他擔任營運長時，他是IBM 的財務長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。新執(zhí)行長來自製造部門，他和團隊成員邀請工廠經理人共同進行檢討並討論如何執(zhí)行，同時設定階段性目標，透過有紀律、一貫性的檢討來追蹤進度。聘請他擔任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善於處理交易以及購併的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。第四，喬伊會制定應變方案，以因應意料之外的狀況，如市場轉移、零件短缺，或其他外在環(huán)境的改變。舉例而言，喬伊會和他們達成協(xié)議：計畫有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓練。如果他還是沒有進步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長就這麼做了）其次，喬伊應該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達到預估水準，又如何完成存貨周轉率以及成本與品質的目標？如果有人對這些問題還沒有答案，就必設法在計畫開始實施前找出解答。他們會根據(jù)組織本身的能力來設定目標，其中也包括挑選適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?。再者，雖然延展性目標有助於員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標完全不切實際，或是相關人員在制定目標前沒有機會參與討論並產生共鳴，情況反而會更糟。問題是他對經營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經理都不服他。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊並沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行並不內行，由執(zhí)行副總過去的經歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機會好好待在一個地方。善於執(zhí)行的領導人會立即對此提出質問，然後把焦點放到原因上畢竟，單看結果的數(shù)字解決不了問題。其中一個嚴重的問題是，公司的工廠根本無法生產足夠的產品，因為有某位經理人主導的流程改善計畫進度落後了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標準，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標準來看，他幾乎一無是處。不過，喬伊會監(jiān)控每季的營運數(shù)字，以最嚴厲的語氯要求他們改善。他設定延展性目標，由財務長將數(shù)字交代給負責營運的人員。由於他在交易上的長才與進行購併行動，公司股票的價益比在不到兩年內大幅上升。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預期的成果。執(zhí)行長的苦惱我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙於執(zhí)行的領導者。他們不會將思考化為具體的細節(jié)，或預見可能出現(xiàn)的阻礙。高明的概念建構者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將願景化為各項具體的任務，因為他們的高層次思考範圍太過廣泛。他們對『如何』把事情做完，並不感興趣，那是其他人該去傷腦筋的事。這種人會對每個偉大的新構想產生知性上的喜悅，並且興致勃勃地採行。然而一般對領導人的挑選、培訓、發(fā)展，卻未重視此一事實。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領導人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關鍵所在。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。這些方案究竟是什麼？從什麼地方省到錢？預定進度如何？要達成目慄必須花多少經費？誰又是整件事的負責人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注於正確的細節(jié)。這種場臺不但讓經理人有機會向他們的領導人學習，領導人也可以向經理人學習，同時也將相關知識博遞給所有參與計畫的人。如果領導人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問: 『負責執(zhí)行的人是否適當？是否權賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們願意去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕伺?？』換言之，領導人並不是只在計畫上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清楚為止。但在有執(zhí)行力的公司，領導人在審核時會注意目標是否符合實際。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設性的鑽研，以深入問題的核心，假設某一部門的經理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。定理要經過證明，才站得住腳。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導出一套詳細的證明來解釋相對論。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。或許這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的後果，誤導大家產生不切實際的幻覺，以為任何構想都可以立即開花結果。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。真正的問題出在「執(zhí)行』。然而人們罕能領悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內心深深地了解有某種東西欠缺了。這樣做可以累積並展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內其他人起而傚尤。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅策各階層所有主管的行為。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。善於執(zhí)行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項均可適用。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產量。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標準差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。如果領導人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另－個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。即使在事業(yè)生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。這些領導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，並且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領導人要知道該說些什麼，該聽些什麼。也許這些人是採行了『走動式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領導人。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這裡還是一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會截然不同。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。在這種領導風格下，不但不會壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領導長才。通常，善於執(zhí)行的領導人甚至無須告知員工該做什麼；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什麼。至於領導人對此一架構的參與，則表現(xiàn)在任務的分派與後續(xù)追蹤上。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質疑，找出企業(yè)的弱點，然後再集員工之力共同改善。親自領導執(zhí)行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。那些誇耀自己能放手或相信授權做法的領導人，並不觸碰企業(yè)日常的課題。這種管理風格不容易把事情做好事必躬親的管理者對於該做八事，往往不如真正負責的屬下那麼清楚。』或是: 『這可不是我的風格，我會放手給員工發(fā)揮。他必須了解自己的員工，並且讓他們變得更優(yōu)秀。還好他日後不再有類似的言論。如果你真是這麼想，最好去做別的工作，因為你不可能在這裡有好成績，出不可能成功。當我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫－封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上:而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。例如，每個領導人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑑或獎勵，並對他們所做的評佔建議照案核準，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。」認真從事這三項流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)於那些只是敷衍了事的公司。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)餘地只要－有違反，必須立刻離職。簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。對話氣氛是否矯揉浮誇，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當?shù)膯栴}並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見不鮮事實永遠不會浮現(xiàn)出來。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。企業(yè)領導人亦復如此。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領導人都不應授權他人處埋。唯有領導人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。領導人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來瀲勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。最要緊的是，企業(yè)領導人及其領導團隊要能深度投入這二項流程，因為他們才是這些流程的負責人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財務幕僚等。這三種流程彼此緊密聯(lián)結，而不是由員工各行其是。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術、生產和財務資源？兩年後，當策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，並達成具體務實的結論。你必須讓大家為結果負責讓所有相關人員公開討論並取得共識才能完成任務，並且獎賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。失敗的結果可說是註定的。過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結果。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。某些人或許會稱之為不留情畫，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典範。接下來我們會看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在於不能好好面對現(xiàn)實。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業(yè)實力的機制，讓企業(yè)有能力因應更具挑戰(zhàn)性的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。因為未先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出像樣的策略。戰(zhàn)術雖是執(zhí)行的核心，卻不等於執(zhí)行。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎麼作才能切實執(zhí)行，康怕的領導階層卻顯然一直未能理解個中真義。讀者只會得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細、更注意細節(jié)，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。執(zhí)行是去實踐我們的目標。他們一開始部認為這並不難，而且起初也的確講得頭頭足道。儘管對執(zhí)行有這麼多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什麼。該協(xié)會認為，指導者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應檢討預期目標與管理階層績效間的落差。』葛斯特納(Louis)在IBM 二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實執(zhí)行?！焕视嵉亩聲诙﨩OO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在於執(zhí)行與專注。執(zhí)行力成為顯學現(xiàn)在，企業(yè)領導人間始注意到執(zhí)行與經營成果間的關聯(lián)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領導人重要事實上，應該是最重要的工作。除非所有主管都能在每一個階段上維護執(zhí)行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(Learning organizations)等等。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領導人所朗望達成的目標』與『組織達成目標的能力』之間的落差。不過無論合併與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競爭。某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的製造作業(yè)』。由於資產速