【正文】 思考題： （ 1）你認為，黃鴻野辭職與該公司的薪酬制度有什么相關(guān)性？ （ 2）你認為該如何避免類似問題的再次發(fā)生？ 。不料日方上司說這是既定政策，而且這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。想到自己公司的這套做法，黃鴻野就十分惱火。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售冠軍到大酒店美餐，而且這家公司內(nèi)部還發(fā)行公司通訊小報，讓人人都知道個人的銷售排名，表揚每季和年度最佳銷售員。最令他煩惱的是，公司除了關(guān)心業(yè)績之外，從來不不對員工的貢獻作出鼓勵。臨走的時候，經(jīng)理對他說 :“咱公司要再有幾個像你一樣棒的銷售明星就好了！” 黃鴻野想說些什么，卻又匆匆地走了。 10月中旬，日方銷售經(jīng)理召集他去匯報工作。不過公司的政策是不公布個人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以他還不能很有把握地說自己一定能夠坐上算一把交椅。到了第二年，他算了算自己應(yīng)該進入公司銷售員的前 20名之列了。 黃鴻野一開始對銷售員的職業(yè)挺滿意，因為這家公司給銷售員的薪酬挺高。 題思考： （ 1）上海貝爾的福利制度對公司的發(fā)展產(chǎn)生了哪些積極作用？ （ 2）你認為，上海貝爾福利制度的哪些方面值得我國其他企業(yè)借鑒？ 黃鴻野為什么會辭職？ 黃鴻野在 1998年大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。 上海貝爾還計劃對員工福利加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，讓員工參與到自身福利的設(shè)計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由是選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題，還是不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的 文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。 當(dāng)公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。 （三）培育融洽關(guān)系 上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反映員工變動的需求。 此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如 MBA和博士、碩士學(xué)歷教育，并為員工負擔(dān)學(xué)習(xí)費用。 從發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。如果一個企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？ （二）力推自我完善 謝貝爾認為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。 （一）創(chuàng)造國際化發(fā)展空間 據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾先生介紹，隨著上海貝爾的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，公司在福利管理方面日趨成熟，其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，公司主動設(shè)計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。公司每年召開的董事會，都有相當(dāng)多的時間用于專題討論員工培訓(xùn)計劃、獎金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等問題。 落在 “ 基本完成任務(wù) ” 類的員工發(fā)獎幅度為標(biāo)準(zhǔn)額 ， 其年度工資的晉升 ， 也是按公司反復(fù)測算的標(biāo)準(zhǔn)額增薪 ，落在 “ 超額完成任務(wù) ” 類的員工其獎金和工資晉升幅度最高 ， 有時比平均增幅高出一倍以上 。 落在 “ 不能接受 ” 類的員工不能發(fā)獎 ， 而且要限定三個月內(nèi)改正 ， 如沒有明顯的改正 、 將會面臨被公司請走的危險 。 公司在員工的績效評估中采取矩陣式正態(tài)分布法 ， 共分 5個檔次 ， 一是 “ 不能接受 ” ， 二是“ 勉強接受 ” ， 三是 “ 基本完成任務(wù) ” ， 四是 “ 完成任務(wù) ” ， 五是 “ 超額完成任務(wù) ” 。 4． 工資的正常晉升 ， 半年獎 、 年底獎的發(fā)放與績效評估 。 （ 3）專長：如果在招聘時發(fā)現(xiàn)一個人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上己經(jīng)工作了幾年的員工工資。（ 1）學(xué)歷：剛畢業(yè)本科生工資在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出 15%。 3．員工招聘時的定薪。 通常是逐級晉升 ， 但有時業(yè)績異常優(yōu)秀的員工也有連升三級的事例 。 2． 員工職務(wù)晉升增薪 。 （ 5） 各相關(guān)公司各職位的薪酬結(jié)構(gòu)比例 。 （ 3） 各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況 。 它有時可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪 。 （ 二 ） 公司薪酬運作及其特點 1． 底薪調(diào)整 。 而股權(quán)獎勵只發(fā)給不超過員工總數(shù) 5%的優(yōu)秀員員 ， 具體數(shù)目不定 。 4． 股權(quán)認購和股權(quán)獎勵 。 3．其它福利。 2． 獎金 。 工資從一絨到十級差別為 20多倍 。 （ 一 ） 該公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1． 工資 。 其成績的取得不但有其先進科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素 ， 更有其卓越的管理制度和激勵機制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素 。 思考題： （ 1） 你認為 ， 公濟醫(yī)院醫(yī)療師流動率異常高和其薪酬體系有什么相關(guān)性 ？為什么 ？ （ 2） 如果你是公濟醫(yī)院的人力資源部經(jīng)理 ， 你會對該醫(yī)院的薪酬體系提出什么改進建議 ？ 朗訊科技公司為什么具有市場競爭力？ 朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘 。季新宇建議醫(yī)院將醫(yī)療師的工作級別升至第十級，以保證醫(yī)院對醫(yī)療師支付的薪酬水平能與競爭對手的醫(yī)院付薪水平相當(dāng)。 于是，陳通明決定召開一次會議來討論應(yīng)對的辦法。而陳通明的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，其主要競爭對手義利醫(yī)院對其醫(yī)療師支付的薪水是 2900~4100元。他發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院的薪酬體系存在一些問題。然而，當(dāng)人力資源部經(jīng)理陳通明在回顧這些年來醫(yī)院員工的離職人數(shù)時，發(fā)現(xiàn)實際上醫(yī)院的醫(yī)療師中存在著異常高的流動率。隨著員工在工作中的不斷進步，醫(yī)院將支付與員工工作中表現(xiàn)出來的水平相稱或相符的薪酬。醫(yī)院采用評分法，在對員工工作評估打分的基礎(chǔ)上，把員工薪酬分成 25個薪金級別。 思考題： （ 1） IBM公司的薪酬制度進行了哪些方面的改革？產(chǎn)生了哪些積極的作用？ （ 2） IBM公司薪酬制度改革的核心思想是什么？對你有什么啟示？ 公濟醫(yī)院該如何實現(xiàn)員工薪酬的內(nèi)部公平性？ 公濟醫(yī)院位于某中等規(guī)模都市的市中心，它擁有 296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療設(shè)施服務(wù)，除了傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)項目外，醫(yī)院還設(shè)有心臟監(jiān)護、癌癥治療和急診服務(wù)，醫(yī)院共有 806名支付全職工資的員工。獎勵性工資的增長預(yù)算被削減，節(jié)省下來的這部分錢被轉(zhuǎn)移到了風(fēng)險工資項目上，而風(fēng)險工資項目的目的就是把雇員的工資與企業(yè)的績效目標(biāo)聯(lián)系起來。這符合 IBM公司削弱官僚主義、減少等級層次以及把決策權(quán)力向較低管理層次下放的愿望。IBM公司的新薪酬制度是受市場驅(qū)動的，非常注重外部競爭性。第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因秦聯(lián)系在一起的。第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包含五千多種職位和 24個薪酬等級。第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。盡管不能說僅僅是因某種單方面因素的變化而導(dǎo)致IBM出現(xiàn)這次新的轉(zhuǎn)機，但是無可否認的是， IBM公司薪酬制度的改革以及這種改革對公司文化以及雇員個人行為所產(chǎn)生的影響是導(dǎo)致該公司重新掘起的一個重要因素。然而， 1998年