【正文】 薪酬福利體系薪酬福利體系如何運用公司的薪酬福利政策“ 先民主，后集中 ”158謝謝各位的參與！159。薪酬福利體系薪酬福利體系公司福利公司福利155總結總結? 公司的薪酬體系是以崗位工資為核心：? 通過考核與公司、部門和個人的業(yè)績掛鉤；? 逐步通過能力的評估（如技術職稱序列等的建立），將個人的能力體現在崗位定級中。薪酬福利體系薪酬福利體系公司福利公司福利具體架構具體架構 福利福利? 免費午餐： 為每位員工提供免費工作午餐。一年中在兩個時間點分配，按照條件確定個人的持股數量和每股底價；分配時間分配時間薪酬福利體系薪酬福利體系150基本框架基本框架 福利福利 公司所有員工? 員工享受社會福利需將檔案調入公司或提供與原單位解除勞動關系證明；? 在公司工作滿一年的個人定級 19級（含）以下的員工，采用自愿的方式參加社會福利。符合持股條件的員工一年只享受一次。分配依據：按照個人定級和當年公司總的可分配股數。薪酬福利體系薪酬福利體系147? 在公司重要崗位擔任重要工作，為公司做出重大貢獻的人員；? 在人才市場非常緊缺的專業(yè)技能人員； 如：專業(yè)技術人才；優(yōu)秀管理人才持股范圍持股范圍薪酬福利體系薪酬福利體系148認股權證具體條件認股權證具體條件232。 145基本框架基本框架 認股權證認股權證? 吸引最優(yōu)秀的人才，有效地激勵員工參與公司的發(fā)展，并長期穩(wěn)定地在公司發(fā)展；? 將對過去業(yè)績的獎勵變?yōu)閷ξ磥碛褪找婺芰Φ念A期 長期激勵 。長期外派： 派駐時間為 24個月以上； 異地工作將享有外派津貼，津貼數額與崗位工資呈線性關系，并與外派津貼系數有關。 （詳見公司 “ 表彰管理規(guī)范 ” 。 個人定級： 在某個崗位工作的員工本人的工資定級。 崗位定級： 根據崗位職責，利用評估工具從多個方面對某個崗位的工資定級（針對崗位而非具體人員）。勤儉節(jié)約成為所有員工自覺行動。職工和會員離開企業(yè)，如調離、被除名，其所持股票全部由持股會收購。128案例：大眾公司員工持股運作? 職工持股公章程規(guī)定，員工所持有的股份，不能轉讓或拋售，直到退休。隨著企業(yè)發(fā)展，員工的持股限額相應調整。? 大眾職工持股會規(guī)定，總經理、黨委書記必須持有 20萬股，使經營者個人利益與企業(yè)整體利益結合。? 大眾職工持股會直接持有大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權，間接持有大眾 20％的股權。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達到有效的激勵作用四、薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài)125案例：大眾公司員工持股運作? 全國出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)? 1991年 12月成立， 1993年 3月上市? 公司總股本為 ，其中流通股11509萬股，占總股本 ％? 總資產 ，沒有對外負債。 由于外部市場數據的不斷變化，工資總額變得不再重要216。 更強調整體薪酬回報而不是工資總額理念252。? 寬帶薪酬的弊端： 晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工成本難于控制118理想的薪資管理模式? 將 更多的固定薪資轉化為可變的業(yè)績獎勵? 更注重外部的競爭? 每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構 (“ 寬帶結構 ”)? 更 注重對業(yè)績、生產率和能力的獎勵? 將部分現金補償作為風險性薪資構成薪資 管理趨勢119理想的薪資管理模式 (續(xù) )? 不再片面追求工資總額的控制216。? 寬帶薪酬的適用范圍： 技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。116四、薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài)? 寬帶薪酬 寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。獎金也是結合 銷售收入和回款 情況來發(fā)放，總體銷售人員收入上不封頂，充分實現個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。其收入構成為： 基本工資＋項目提成＋福利110Y公司技術研發(fā)人員工資模式 考慮不同層次技術人員收入特點，對核心技術人員（主要是團隊資深技術專家）和公司急需的專業(yè)人才使用 談判工資制 ，同時規(guī)定總人數不超過技術人員的 10％，具體收入形式： 職位工資＋獎金＋特殊津貼＋股票期權 其他大多數技術人員采用： 職位工資＋項目獎金＋特殊津貼＋福利 為了鼓勵研發(fā)人員團隊作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團隊任務完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計算，最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。不同的層級確定不同的崗位系數和工資標準。職工收入形式： 職務工資＋獎金＋津貼 將職務工資作為固定部分發(fā)放，獎金與個人任務完成情況掛鉤，多勞多得。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結果季度發(fā)放和年度發(fā)放。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結果掛鉤 。105Y公司管理人員工資模式 結合行業(yè)和市場特點，引入 年薪制 ，并通過目標責任制將企業(yè)各階段經營績效與經營者收益有機結合起來，收入的形式采用： 基于職位工資的年薪＋股票期權＋福利津貼基于職位工資年薪指按照公司統一職務評估下的職務收入作為固定收入，加上職位固定年收入的 動收入，兩者結合就是年薪總收入。作為主管你有作出與眾不同的決定的勇氣嗎？你有信心有能力說服你的員工信任你的薪酬調整方案？216。公司的規(guī)模有多大？實力有多強？能保證公司在危機中能支撐過了嗎？252。困難有多大？光明前景會有多遠？252。 102討論：危機時刻－裁員還是加薪？? 分析：怎么辦？216。各位不要圖眼前的小利，要向遠處看。假如我們比照別人的幅度減薪，也許不到一年，我們就得停工倒閉。 ”“我坦白地告訴各位，這不是我的過失，這是整個局勢演變出來的結果，不是人力所能抗拒的。鋼鐵公司老板卻采取了大幅度的降低工資，大大低于同行參照水平。當員工們終于明白加薪之舉是為了表示他對全體員工的完全信賴時，公司上下立即士氣高漲，結果在短短一年時間里，公司就扭轉了虧損局面。? 按需分配你提供的福利，讓員工自己選擇、自取所需－－自助餐式的福利（福利百寶箱）99薪酬管理的藝術? 揮金如土為哪般？ －－ 為了在市場上得到最優(yōu)秀的人才? 望梅止渴起奇效 －－理想、愿景、前途激勵? 重賞之下必有勇夫 －－人的潛力是無窮的，關鍵是如何挖掘? 懲罰與獎賞之間 －－暫時忽視偶然錯誤，給予將功補過機會? 早三暮四 －－在總支付不變的情況下，適當調整支付方式 （次數、額度、時機、靈活預付及透支） 100討論：危機時刻－裁員還是加薪？? 馬可米公司－－世界著名香料公司 原總裁獨裁經營，終于面臨必須將所有人員減薪10％才能維持收支平衡的困境。? 日益增大的福利計劃也使得它的成本效益每況愈下。98富有柔性的自助餐式的福利? 福利菜單沒有休止符，不斷創(chuàng)新的實踐還會使它更豐富。海外津貼 人壽保險……96福利的目標? 必須符合企業(yè)長遠目標；? 滿足員工的需求；? 符合企業(yè)的報酬政策；? 要考慮到員工眼前需要和長遠需要；? 能激勵大部分員工；? 企業(yè)能擔負得起；? 符合政府法規(guī)政策。辭退金 住房津貼216。……95福利的類型? 個人福利： 企業(yè)根據自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供 :216。養(yǎng)老保險216。醫(yī)療保險 216。93福利的幾個特征? 保險福利的項目或待遇標準一旦確定下來，就不太可能取消，因而水平比之工資和獎金更恒定可靠； ? 保險福利中很多項目是免稅的或稅收是遞延的，這樣員工獲得可支配的收入會隨福利保險項目待遇的增加而增加，無形中提高了稅后收入；? 公司通過提供各種福利和保險待遇，可獲得諸如社會責任感強、關心員工等好的社會聲望，同時也使員工對公司有一種信任感和依戀感，自發(fā)忠誠地為公司工作。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。L激勵作用有限。利工資制度工資制度 保密工資制保密工資制91L容易出現同工不同酬。J工資水平隨著企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。90J減少攀比和矛盾。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。n企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄露。降低不必要的流動率78薪酬系統設計的基本原則薪酬系統設計的基本原則公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則經濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度79二、薪酬系統設計? 為什么要進行薪酬設計? 薪酬政策的策略性目標? 薪酬系統設計遵循原則? 薪酬系統設計基本原理80企業(yè)薪酬體系設計的理論依據 內容性激勵理論 過程性激勵理論 期望理論 行為的改變理論 公平理論 強化理論 81三、薪酬管理 ■ 設計的流程 ■ 薪酬水平與結構 ■ 基本模式選擇 ■ 福利管理 ■ 薪酬管理藝術82薪酬體系建立 流程人力資源部薪酬經理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調查獲得相關行業(yè)數據熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現有在職崗位薪酬數據情況建立市場各分位下的薪資數據庫顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業(yè)的可調節(jié)、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過各方提出改進意見是否操作層 指導層 審核層建立確定市場分位下的薪資曲線83薪資水平的選