【正文】 3）管理考核獎：將銷售提成總額中的 20% 作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成； 31 4）補貼：補貼根據(jù)地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡單地采取底薪 +業(yè)務(wù)提成 的方式，它由四個部分組成 ： 1） 保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放； 2） 銷售提成：銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內(nèi)銷售提成的 倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括： 1） 基本年薪： 30 根據(jù)上年度考核結(jié)果，確定本年度年薪總額，年薪總額的 60% 作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎(chǔ)； 2） 業(yè)績年薪： 年薪總額的 40% 作為本年度業(yè)績年薪，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結(jié)果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè) 年度整體目標(biāo)完成情況掛鉤； 3） 獎勵年薪： 獎勵年薪總額從企業(yè)當(dāng)年超計劃利潤中提取，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結(jié)果以及個人所承擔(dān)崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪， 50% 的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余 50% 的部分轉(zhuǎn)化為持股基金； 4） 法定福利保險： 國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等； 5） 特殊福利保險： 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購車、國內(nèi)外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等； 6） 部門 經(jīng)理特別獎： 從企業(yè)獎勵基金中支 付，由總經(jīng)理確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。 H 公司薪酬改革方案設(shè)計 指導(dǎo)思想是：堅持按勞分配和按貢獻分配相結(jié)合的原則，打破原有的薪酬分配模式，導(dǎo)入現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)，建立起以科學(xué)計量為基礎(chǔ)的按勞分配和按貢獻分配相結(jié)合的的分配制度，適當(dāng)拉開距離。 6)薪資制度的控制 與管理。 這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。 4）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。 3）市場薪酬調(diào)查。這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。獎勵、與福利費用的分配比例等。它包括對職工本性的認(rèn)識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。 H 公司薪酬體系的設(shè)計程序 1）制定薪酬策略。這里涉 及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。 28 在企業(yè)設(shè)計薪酬時，同樣是 10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā) 4萬元的工資和 6萬元的獎金，另一種方式是發(fā) 6萬元的工資和 4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。 現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員 工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。 薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企 業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。 H 公司薪酬體系改革的原則 企業(yè)設(shè)計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟性、體現(xiàn)員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。之后再來著福利規(guī)劃，對不同層級的員工制定不同的辦法，適當(dāng)進行員工調(diào)查，了解員工需求。這項調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基 本組成。 在適當(dāng)?shù)臅r期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實觀點及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。因為財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變 動情況。 第七步：薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算?？冃Э己耸窍喈?dāng)復(fù)雜及重要的一環(huán)，對員工的工作熱情有直接作用。為保證薪酬制度的適用性 ，規(guī)范化的公司要對薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。 薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營銷：基本工資 +提成；行政管理：基本工資 +浮動工資；生產(chǎn)技術(shù)：計量制，都含有不同的績效考核成份。 確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對 工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是 ① 職位工資、 ② 技能工資、 ③ 績效工資。公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、公司文化相一致。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價值評價，對各職種、職系人 員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動向。 在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。進行工作分析和崗位評估的結(jié)果為公司薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。 根據(jù)若干報酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件等） 。 工作 分析由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。職位說明體系， 要 充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責(zé)任、貢獻及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。了解并明確目前公司工資政策線。掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算（年度薪酬總額與銷售收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資最高、平均、最低水平，工資構(gòu)成 ， 以及員工入職時間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。 25 5 H 公司薪酬體系設(shè)計 H 公司薪酬體系設(shè)計的思路和原則 H 公司薪酬體系設(shè)計的思路 針對公司薪酬管理現(xiàn)狀，按照對內(nèi)公平公正、 對外有 競爭優(yōu)勢 ，對員工具有激勵性的三個原則公司從兩個方面對員工薪酬方案進行調(diào)整。 激勵功能的缺失 人才是企業(yè)活力的源泉，是中小企業(yè)發(fā)展的根本動力。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。績效評估是一項既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。 績效考評的缺失 企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競爭力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工管理等重要意義。 他們將薪酬視為企業(yè)的純支出 ,認(rèn)識不到 “員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高是互動的良性循環(huán) ,是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志 ”。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng) 形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計方案。現(xiàn)行分配制度的種種問題和弊端既有制度本身問題，也有管理運作的問題，更主要的足思想認(rèn)識上的問題，只有從思想認(rèn)識的高度剖析現(xiàn)行工資分配制度存在的 問題，才能明確改革方向和目標(biāo)，以適應(yīng)企業(yè)及市場的需要。按照勞動力市場價位衡量，有些從事簡單勞動的職工的工資水平可能高于市場價位，而有些從事復(fù)雜勞動的職工的工資水平可能低于市場工資率。缺乏明確價值導(dǎo)向和業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向。對關(guān)鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達到吸引、激勵與保留關(guān)鍵員工的目的。對于計件人員來說，則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資面言，平均主義思想嚴(yán)重，有點吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生想留的人留丌住，丌想留的人一個也丌走；員工工作積極性低的問題。各崗位薪酬固定，無上下浮動范圍，員工考核的唯一憑借便是考勤，并未不員工崗位績效掛鉤 ，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導(dǎo)致收入下降 。具體表現(xiàn)為：一是內(nèi)部員工崗位工資并不是按照科學(xué)的方法來設(shè)計的；二是內(nèi)部員工的福利和獎金制度尚未制定出明確的規(guī)定，也沒有與企業(yè)掛鉤，致使臨時商量決定，這樣同意是的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層難以團結(jié)，且挫傷了部分員工的積極性。但哲學(xué)還是局管理者的經(jīng)驗與當(dāng)?shù)氐膯T工整體工資水平粗略的人士來制定的各種標(biāo)準(zhǔn)。由此可以得出，年終獎由于透明度差，讓員工感到不公平，失去了它本身的激勵作用。年終獎直接發(fā)放到個人手中。據(jù)此可得出，生產(chǎn)人員的技能工資和他們的薪酬水平偏高，己經(jīng)讓其余部對他們的薪酬感到不公平。再者，生產(chǎn)質(zhì)檢人員的勞動力可替代性強。因其產(chǎn)品質(zhì)量主要由設(shè)計和生產(chǎn)、檢驗的技術(shù)同時決定，生產(chǎn)部員工只是按圖紙要求的尺寸生產(chǎn)操作，產(chǎn)品都能達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。適用對象為生產(chǎn)部的生產(chǎn)人員。二是研發(fā)部門內(nèi)部的同工不同酬現(xiàn)象，造成部門內(nèi)的薪酬不公平，三是項 21 目獎金的隨意性大，沒有發(fā)揮獎金的激勵作用。由此可以看出，研發(fā)人員薪酬制度存在著嚴(yán)重缺陷。在公司沒有特別需要的研發(fā)項目時，研發(fā)部人員所作的工作幾乎完全相同，但是他們所領(lǐng)取的工資卻差異很大。這一評定標(biāo)準(zhǔn)己經(jīng)受到其它部門的嚴(yán)重質(zhì)疑。 研發(fā)人員的技能工資是通過公司內(nèi)部的技能等級評定而來的。 5） 技術(shù) 研發(fā)人員的薪酬 =基本工資 +技能工資 +項目獎金 +年終獎。其適用對象為營銷部門的片區(qū)經(jīng)理，客戶代表，營銷助理。其中年終獎形同虛設(shè)，其適用對象為辦公室行政人員。 公司薪酬具體構(gòu)成 公司所有員工（包括高層管理人員）都使用月薪制，根據(jù)部門性質(zhì)不同薪酬構(gòu)成也有所差異： 1）總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)、銷售運營總監(jiān)屬于高層管理者 薪酬 =基本工資 +崗位工資 +技能工資 +補貼 +年終獎金 +年終分紅其中年終分紅部分為公司年銷售總額 10%～ 30%不等。后者包括員工個人的心理收入，如工作性質(zhì)的滿意感，工作環(huán)境的滿意感或由于努力工作而得到的承認(rèn)和尊重，從而產(chǎn)生滿足感、榮譽感、成就感和責(zé)任感。 H 公司的薪酬結(jié)構(gòu) 公司沒有切實明確的薪酬制度，人員薪酬主要分三個部分： 1）一般生產(chǎn)車間員工采用崗位工資加計件工資的薪酬形式 ； 2）管理人員按職務(wù)高低支付工資，有全勤獎金，考勤是考核的唯一因素，沒有其他考核內(nèi)容；3）銷售人員按年銷售額提成，加上一定的基本工資 (占總收入的 90％ )。”銷售人員們也是心生不滿：“我們天天在外面為公司跑業(yè)績，可是公司連個補貼都沒有，就連最基本的交通補貼也不舍得給，弄得我們還沒掙到幾個錢呢就先得掏自己