【正文】 我還要向在我生活上關(guān)心我的父母表示感謝，正是他們給予我物質(zhì)與精神的支持，幫助我成長(zhǎng)與進(jìn)步 。在我論文創(chuàng)作完成期間， 她 給予我莫大的幫助與鼓勵(lì)。在我學(xué)習(xí)生活期間，老師們對(duì)我進(jìn)行了無(wú)私的幫助和嚴(yán)格的教導(dǎo)，特別要向我的指導(dǎo)教師 吉潔 老師致以敬意。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。而且，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測(cè)又最令人神經(jīng)過(guò)敏的東西。本文閱讀了大量文獻(xiàn)，界定了薪酬的概念，彩瓷基礎(chǔ)上對(duì)薪酬管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了較為系統(tǒng)的梳理，奠定了本文寫(xiě)作的理論 基礎(chǔ)。薪酬是連接雇主與員工的主要聯(lián)系紐帶，因此對(duì)于小型企 業(yè)來(lái)講．建立一個(gè)公平合理的薪酬制度對(duì)于吸引并留住人才，以及組織業(yè)績(jī)都會(huì)產(chǎn)生極大的積極作用。對(duì)員工來(lái)說(shuō)．薪酬是他們從企業(yè)獲得物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益相對(duì)滿足的過(guò)程，是維持生活．提高生活質(zhì)量的前提。 六、結(jié)束語(yǔ) 人力資源作為企業(yè)最重要的資源越來(lái)越得到人們的重視，它的重要作用也日益顯現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理活動(dòng)。應(yīng)當(dāng)看到 , 績(jī)效評(píng)估是專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量很高的研究活動(dòng) ，有必要成立包括各方面專(zhuān)家的績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)。 建立公開(kāi)民主的多重評(píng)估體制。這一評(píng)定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加 6％，良好的加 4％，為 “ 獎(jiǎng)勵(lì)型加薪 ” 提供依據(jù)。一般都使用評(píng)定表格來(lái)為員工的表 現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評(píng)定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。 工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估體系的建立包括評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定組織兩部分。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專(zhuān)注提高自身的技術(shù)。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。 （四）完善績(jī)效評(píng)估體系 績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本 的思想。針對(duì)優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級(jí)動(dòng)態(tài)考核，對(duì)科技人員的底薪設(shè)計(jì)是 “ 給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己 ” ，按新產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。 （二）建立“以人為本”薪酬體系 領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。這種表述只是理 念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國(guó)外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫(kù)為依托提出市場(chǎng)分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場(chǎng)的 25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫(kù)中（假設(shè)是 100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第 25 名。 在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問(wèn)題主要是通過(guò)薪酬的市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu) 建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬(wàn)變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見(jiàn)，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無(wú)奈，急需專(zhuān)業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的 現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志 。 （二）酬薪管理理念滯后 不少中小 企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。 因此，如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、 適合中小企業(yè)特性的績(jī)效評(píng)估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個(gè)難題。第三 ,績(jī)效評(píng)估工具未能得到充分利用。第二 , 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的使用不當(dāng)。主要表現(xiàn)為 : 第一 , 績(jī)效結(jié)果的反饋不足。所以 , 評(píng)估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化 , 存在很大的隨意性 , 甚至完全流于形式。我國(guó)現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估方式一般是采用自上而下的評(píng)估模式 , 這一過(guò)程并沒(méi)有進(jìn)行評(píng)估人與被評(píng)估人之間的有效溝通 , 被評(píng)估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評(píng)估主體的單向評(píng)價(jià)。 再次， 評(píng)估人的非專(zhuān)業(yè)化和評(píng)估過(guò)程的形式化。三是注重年度考核 , 忽視平時(shí)考核。二是定性有余 ,定量不足。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。而且很多機(jī)構(gòu)都沒(méi)有工作說(shuō)明書(shū) , 沒(méi)有進(jìn)行過(guò)工作分析 , 在這種情況下 , 某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒(méi)有完全理清 , 這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣 , 隨意性增大 , 效度得不到保證。 不同部門(mén)的不同類(lèi)別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評(píng)估指標(biāo)體系 。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理 , 直接關(guān)系到評(píng)估的準(zhǔn)確性和有效性。我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效評(píng)估同樣也面臨著一些問(wèn)題和困擾。 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定、安全的感覺(jué)，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個(gè)問(wèn)題。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識(shí)、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來(lái)確定，一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時(shí)可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價(jià)。 再次，缺乏誠(chéng)信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。中小企業(yè)薪酬隨意性太強(qiáng)，人才聘用階段評(píng)估不科學(xué)，開(kāi)出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。 其次，中小企業(yè)沒(méi)有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是呈現(xiàn)出 “ 打補(bǔ)丁 ” 式的薪酬體系。 由于我國(guó)特殊的國(guó)情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒(méi)有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國(guó)中小企業(yè)的老大難問(wèn)題。 （五）酬薪體系不合理 薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。同時(shí)員工各個(gè)發(fā)展階段的績(jī)效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來(lái)，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。透明的薪酬制度與績(jī)效考 核結(jié)果掛鉤，會(huì)取得事半功倍的效果。還有大多數(shù)企業(yè)喜歡采用薪酬保密的制度，在該制度下，管