【正文】 對照活動的設計標準我們看，很多品牌的售場活動缺乏創(chuàng)意，而是在重復使用多年不變的東西，明知道不管用還在浪費資源，售場內(nèi)沒有活動是萬萬不能，但是有了沒有新形式的活動也對銷售無補，所以各個品牌應該把活動當成一種產(chǎn)品來做，要有活動的研發(fā)觀念，并且根據(jù)市場的變動來計劃推出自己的活動新品。 活動的設計有三個問題需要注意 ,一是活動的地點 ,即在什么地方搞 ,目前我們大部分的活動都在銷售現(xiàn)場 ,二是形式 ,就是最吸引人的方法 ,因為區(qū)域市場的情況不同 ,這是最需要各區(qū)域市場創(chuàng)新設計的地方。其實活動是個非常簡單的東西 ,沒有什么可麻煩之處。 關于活動。 大多數(shù)弱勢品牌的人流牽動工作任務比較重，因為人流流到自己品牌展臺的時候已經(jīng)大大衰減，而且因為復雜的原因展臺位置又不能調(diào)換，所以分析人流規(guī)律，更好地疏導、牽引人流對自己售場銷售的意義顯得尤為重要。 如果自己的品牌在人氣旺盛地帶，則應該考慮用什么樣的方法保證人流 ，并且要考慮最大限度地延長人流在自己展臺前的時滯。 中國的家電售場基本上都是按照產(chǎn)品來分類陳列的，如電視類、冰箱類等，在每一類產(chǎn)品的陳列區(qū)中一般都有幾家業(yè)內(nèi)主導品牌組成的人氣旺盛地帶，這些人氣旺盛地帶大部分已經(jīng)被分割完畢。從多個品牌的促銷一線看 這是促銷人員與市場管理人員最容易忽視的地方。 所以品牌的市場管理部門應該有意識的搜集、整理、研發(fā)關于展區(qū)人流控制與人流時滯的技術，并在全國的區(qū)域市場內(nèi)定時傳播培訓，與一線促銷團隊共同提顧客占有率。例如促銷員的分工合作就是一種好的方法，某品牌在華北區(qū)的售場內(nèi)一般都有兩個促銷員，以前沒有分工，每個人在展臺前都粘住身邊的一兩個顧客講解，效率非常低，隨著此品牌家電銷售量的急劇上升，這種方式已經(jīng)不適應市場的要求，因此我們將售場的促銷員的工作進行了科學的分工，有利用科學的方法往展臺前介紹顧客的，有專門給在展臺前站定的顧客詳細講解和演示的，分工合作，強化了講解的細致和專業(yè)化程度，使顧客在此家電展臺旁的停留時間大大加長。在不影響銷售的情況下展區(qū)內(nèi)顧客 滯留的時間越長越有利于促銷。 我們給促銷員提出了一個概念性的要求就是 “展區(qū)人流占有率 ”，這種占有率是可以用目視把握的，我展臺前的顧客每時每刻必須都是最多的是每個優(yōu)秀的促銷員所永遠追求的目標，產(chǎn)品賣得多與少另當別論，必須把最大的人流量拿到手，并且要維持住。攏人無論是在淡季還是旺季都是終端售場的第一要務。筆者想從自己的行銷過程中的些許案例和體會來呈現(xiàn)將售場作為劇場來運作而起到的良好效果。 劇場就是通過盡可能多的手段調(diào)動審美主體接受它所傳達出的東西的一個過程。 售場只是渠道的終端，行銷就是按照用戶的要求軟化企業(yè)，軟化產(chǎn)品等等企業(yè)系列要素，從而達到用戶對自己企業(yè)和產(chǎn)品傾向性的改變，從而實現(xiàn)自己產(chǎn) 品或者是服務銷售的過程。我們認為這是一個非常難得的市場機遇。廣告把消費者送到了售場的家電展臺前面，但是用誰的產(chǎn)品把顧 客從售場里送走，則成了另外一會事。我們把 5個品牌的渠道工作經(jīng)驗進行了中國化的沉淀梳理，形成了渠道促銷最需要注意的 16 個問題，希望它對身處殘酷市場競爭中的中外家電企業(yè)有所幫助。（作者：梁毅） 家電促銷實戰(zhàn)應注意的十六個問題（一） 20xx 年帕勒咨詢公司給 5 家國內(nèi)外大的家電品牌作過渠道銷售的項目培訓，項目的運作方式不僅有授課還有渠道內(nèi)的實戰(zhàn)指導，對中國家電渠道內(nèi)的促銷有了理論與實踐兩個層面的新 發(fā)展?；顒涌梢院蛷S家聯(lián)合推出，獎品總值要具有沖擊力。 具體做法：與企業(yè)洽談他們本地區(qū)的傳播活動計劃，要求加入和本商場的電視字幕 /報紙?zhí)崾?/海報附加貼條等；在自己的傳播計劃中提示合作企業(yè)。作為零售企業(yè)，優(yōu)勢在于有眾多的知名企業(yè)和我們是共同體。但是，在一個月里，由于世界杯的關系，各種媒體都會有 相關的報道。 二、整體促銷活動策略 聯(lián)合場內(nèi)著名廠家已經(jīng)有世界杯活動計劃的，共同推出大型系列世界杯連環(huán)促銷活動。 本公司發(fā)展大略。 夏品，空調(diào)，禮品。最重要的解決方法是根據(jù)自身特點制定個性化方案；公開整月的促銷攻關方案，先下手圍墻，讓對手不易復制也不敢復制。 2）高考 /中考 /放假 /就業(yè) 同城對手狀況。商場作為銷售終端，如何整合運用必定擺在議事桌上。今年頭等大事就是世界杯，恰恰發(fā)生在六月，由于中國隊的出線，并且就在緊鄰的國家舉辦，中國將會近水樓臺先得月。 中國無論是連鎖經(jīng)營企業(yè)還是電子商務企業(yè)均缺乏合作的經(jīng)驗，成功實現(xiàn)對接的事例乏善可陳，因而在兩者合作過程中可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，雙方還需要不斷摸索，積累經(jīng)驗，彼此協(xié)作，才能達到共同發(fā)展。通過現(xiàn)代科技與管理的組合， 21 世紀不動產(chǎn)成功地將近 8000家在美的加盟店通過合并重組的方式，整合為現(xiàn)在的 4400家較大規(guī)模的加盟店，使經(jīng)濟效益大大的提高。 21 世紀不動產(chǎn)在全球擁有 6300 家加盟店，平均每一分鐘有 一個房地產(chǎn)交易發(fā)生于其系統(tǒng)上，去年的累計銷售額已達到 10000 億美元。連鎖經(jīng)營與電子商務雖然屬于兩個不同的領域，但是兩者的結合卻散發(fā)著無窮的魅力。當然，作為電子商務企業(yè)來說，提高 B2C的支付速度和安全性也是實現(xiàn)兩者順利對接的保證。在國外，連鎖經(jīng)營是被看作信息產(chǎn)業(yè) 來看待的，其信息化程度可見一斑。 讓連鎖經(jīng)營與電子商務有效對接 要使連鎖經(jīng)營與電子商務實現(xiàn)有效對接，最重要的是要解決好連鎖經(jīng)營自身存在的諸多問題，改善連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀，以使連鎖經(jīng)營店具有對接電子商務的基本條件。發(fā)達的連鎖商業(yè)是以先進的信息技術作為支撐的，而我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營門點目前只是采用了電子收款機，商品實時管理系統(tǒng)還未建立；大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營相適應，保證其高效運轉(zhuǎn)的配送中心 ；即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。該公司自己擁有一套全球定位系統(tǒng)， 5000多輛貨車， 200 多個配送中心，幾千家店鋪。這種物流支撐系統(tǒng)，要么由連鎖經(jīng)營企業(yè)自己擁有，要么由專業(yè)化的第三方物流企業(yè)向連鎖企業(yè)提供。而我國連鎖經(jīng)營店目前尚缺乏高效成熟的物流系統(tǒng)，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、斷檔的現(xiàn)象，商品管理 水平低下；同時物流成本高。 物流系統(tǒng)程度低。據(jù)統(tǒng)計，全國平均每家連鎖企業(yè)擁有門店僅 14 家，名列廣東省 20xx年連鎖企業(yè)銷售額第一的深圳 “萬佳 ”門店數(shù)量只有 5 家，而發(fā)達國家一般的連鎖企業(yè)也有數(shù)百家門店，著名企業(yè)有上千家以至有上萬家門店，銷售多達百億美元，而且國內(nèi)多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)網(wǎng)點不僅規(guī)模小，而且只有 “店 ”不見 “網(wǎng) ”，分散經(jīng)營，成本高，效益低，流量有限，根本無規(guī)模效益可言。連鎖店為 B2C 擔當物流配送，是通過其遍布大街小巷的連鎖門點來實現(xiàn)的。另一方面，電子商務通過特 約連鎖經(jīng)營店，更能充分擴大參與網(wǎng)上購物的消費群體，同時也為更多消費者進行網(wǎng)上購物提供更大的便利。對于所有零售商而言，用于擴大顧客群的花費是一筆不小的開支。另一方面，連鎖經(jīng)營店遍布全國的配送中心又 為電子商務提供了有形的舞臺，形成了電子網(wǎng)絡對信息流進行 “交檢 ”、連鎖經(jīng)營店對物流進行 “配送 ”的協(xié)作關系。 B2C 網(wǎng)站一旦與連鎖經(jīng)營店相結合，即可真正享受到連鎖店巨大的商業(yè)網(wǎng)絡和電子信息技術給它帶來的好處。這樣有效地解決了 B2C 中送貨時間長、成本高的問題。這種說法是有道理的，主要是因為連鎖店所具有的諸多優(yōu)勢使它能夠成為擔當 B2C物流配送的主力軍。先是索尼等 7 家大公司與日本規(guī)模最大的連鎖商店 “7－ 11”宣布成立電子商務交易新公司，之后各個連鎖商店紛紛效仿。 連鎖經(jīng)營：解決 B2C 物流難題 目前，一種新興的 B2C物流方式正在發(fā)達國家悄然流行，即通過連鎖便利店為 B2C 電子商務提供物流配送。 連鎖經(jīng)營如何有效對接電子商務 隨著電子商務的發(fā)展，物流配送已成為制約 B2C 電子商務發(fā)展的主要瓶頸。 現(xiàn)在的百貨業(yè)已經(jīng)走入集團化的競爭，資本雄厚的集團在進入這個產(chǎn)業(yè)之后，當它們站穩(wěn)腳步，就會計劃加開分店，一方面提高市場占有率，另一方面增加本身的獲利，這都是現(xiàn)在百貨業(yè)的生存的訣竅，如遠東、崇光、新光等，它們在全臺紛紛建立本身的據(jù)點，以打響品牌知名度，滿足顧客需求為目標。 上述這些服務，本身既為一個營業(yè)單 位，也可吸引人潮，產(chǎn)生綜效。而在服務組合上，提供大型的停車場是必然的趨勢，但目前備有大型停車場的僅有崇光及大葉等少數(shù)幾家。 此外腹地的大小對店頭的視線亦為重要因素，若腹地較小，則較難發(fā)展百貨公司的獨特風格。更進一步說，若將顧客分為固定客、來店客、來街客三種，如果同一商圈有數(shù)家業(yè)者，雖然會喪失一些固定客及來店客，但同時會使來街客數(shù)目增加，彌補了固定客及來 店客的減少。 ＊產(chǎn)業(yè)關鍵成功條件 百貨業(yè)是立地產(chǎn)業(yè)，在所有條件前提中，以此項最為重要，因為假如地點選擇不當，既使投入了大量的裝潢、人員，建立良好的形象，但無法使人潮聚集，這一切都將只是白費。 六、競爭武器 競爭武器可以從本身的策略決策，再創(chuàng)造出百貨業(yè)所獨特擁有的競爭武器，而有些是從其它事業(yè)單位或關系企業(yè)所提供的綜效；有些是因先進入者的優(yōu)勢而取得競爭武器；有些可能是某些關鍵資源的獨占，這些都可行成競爭武器來源。 五、地理涵蓋范圍 百貨業(yè)可 是地方性的企業(yè)，或是全國性，也可以是全球性，運用地理函蓋范圍可以和產(chǎn)品地位、目標市場之選擇、規(guī)模經(jīng)濟之發(fā)揮相互配合。和規(guī)模經(jīng)濟有關的概念是范疇經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線，這些都是分析的要素。 在臺灣的百貨業(yè)中，除了遠東是本土經(jīng)營外，其余都是和外資合作，由其偏向日資，例如 SOGO、新光、大葉高島屋、來來等。所以各百貨公司針對不同的目標市場會有不同的策略。 二、 目標市場之區(qū)隔方式與選擇 無論產(chǎn)品是消費品或是工業(yè)品，顧客皆可以依據(jù)各種標準劃分出許多區(qū)隔，同樣是百貨業(yè)中的每一家業(yè)者對目標市場的區(qū)隔方式也未必相同，且區(qū)隔方式亦代表一種策略上的選擇。而此所要探討的是百貨業(yè)提供了哪些產(chǎn)品﹖產(chǎn)品線是否要廣﹖提供的特色是如何﹖而特色又是如何形成的﹖這些都屬于產(chǎn)品線廣度與特色的范疇。 百貨業(yè)經(jīng)營策略六大構面和成功條件 為了更有系統(tǒng)地表 達對百貨業(yè)之產(chǎn)業(yè)策略意義，本文將以策略型態(tài)六大構面配合每一構面上重要之價值活動加以大略說明。競爭本身就帶有殘酷性，有時也是 “你死我活 ”的，所以有人也將中國的武圣人《孫子兵法》中的三十六計巧妙地運用到商場經(jīng)營中，并收到了很好的效果。如肯德基的口味、麥當勞的速度、沃爾瑪?shù)目焖僦苻D(zhuǎn)、大榮的低價，都是差別化的結果。連鎖店以不同于競爭對手 的產(chǎn)品、服務、形象為顧客服務，從而贏得特定的消費者。產(chǎn)品與服務的集中戰(zhàn)略在餐飲業(yè)表現(xiàn)得最為明顯。顧客集中，實質(zhì)上是連鎖店把主要資源集中于特定的顧客，把他們作為廣告的訴求對象，調(diào)查和了解他們的主要需求，針對他們提供有效的產(chǎn)品和服務。集中包括區(qū)域、顧客和產(chǎn)品服務集中三個方面。連鎖店采取集中化的策略，原因在于能夠集中有限資源，以更高的效率、更好的效果為目標客戶服務，從而超過競爭對手。這就是我們常說的薄利多銷，對于大型連鎖店而言，這種策略相當有效。其核心就在于廉價 .連鎖店之所以可以以價格優(yōu)勢競爭，關鍵是連鎖經(jīng)營可以有效地降低成本，通過規(guī)模經(jīng)濟和一體化來降低采購運輸、廣告和運營費用。連鎖店以較為低廉的價格作為競爭的武器來爭取顧客。在完成上述分析后，連鎖店可以采用以下三種戰(zhàn)略來形成和維持其競爭優(yōu)勢。針對環(huán)境中出現(xiàn)的威脅，連鎖經(jīng)營者要善于應對。威脅則是環(huán)境中出現(xiàn)的不利于連鎖店經(jīng)營的變化因素。如各國政府對連鎖店的政府支持；金融界放寬對連鎖店的融資條件；消費者 對連鎖店的信任感增強；供應商為連鎖店提供優(yōu)惠供貨條件等等。 機會威脅分析和優(yōu)勢弱點分析不同，優(yōu)勢弱點分析是就連鎖店的實際經(jīng)營而言的，機會威脅分析則是針對連鎖店的經(jīng)營環(huán)境而言的。優(yōu)勢和弱點可以在連鎖店的產(chǎn)品、服務等各個環(huán)節(jié)進行比較。競爭情況分析 最常用的方法是優(yōu)勢弱點分析法和機會威脅分析法。連鎖店目標的實現(xiàn)有賴于采取正確的競爭戰(zhàn)略。當然，提高市場占有率，打擊競爭對手的最有效的辦法就是對其主要利潤來源進行攻擊。 連鎖店還要確定企業(yè) 利潤的主要來源。因而連鎖店應以穩(wěn)定的市場為目標，在市場增長階段應追求市場占有率的提高。 2．連鎖店經(jīng)營目標決策 對連鎖店而言，其目標是追求利潤還是追求市場這一點非常重要，追求利潤目標的連鎖店可能會降低品質(zhì)和服務水平，特許連鎖形式的連鎖店可能會大量出售特許權，如果控制不當，這種情況會導致連鎖店在市場上的地位不穩(wěn)定。 How——消費者如何購買，了解消費者個性，社會階級屬性，產(chǎn)品特色等購買模式。 When——消費者何時購買，了解尖峰、高峰時段、淡季、旺季。 why——消費者購買的理由，進而了解消費動機。我們還是以我國臺灣地區(qū)的快餐連鎖業(yè)為例，麥當勞以年齡作為劃分目標市場的主要依據(jù)，其中以年輕人為主；肯德基以家庭全部成員作為目標市場； “唯王 ”和 “三高巧福 ”則以職業(yè)劃分作為目標市場劃分的依據(jù)，選擇學生和上班族為主要顧客。大多數(shù)經(jīng)營者認為，顧客群的確定應在地點選定之前，只有這樣才能尋找目標顧客最密集的區(qū)域開設店鋪。臺灣本土的快餐連鎖店 “唯王 ” 就選擇以辦公區(qū)、商業(yè)區(qū)為主要的目標市場；而 “三高