【正文】 結(jié)合我國的國 情，我們的績效考核重心不在 ″考 ″而在于 ″核 ″，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。 要解決這個問題，必須要重構(gòu)整個績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。 四 完善考核流程 注重考核后的工作 績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施 是績效管理中最核心的部分之 一 績效考核的效果直接關(guān)系著績效管理的成敗。開放的企業(yè)文化建設(shè)離不開對學習和創(chuàng)新的持續(xù)倡導(dǎo)和支持。 三 培育更加開放的企業(yè)文化，提高跨文化溝通技巧 在上世紀９０年代以前，交叉文化沖突問題并不突 出，但隨著跨國公司的進入和我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施，跨文化溝通問題日益顯現(xiàn)，成為企業(yè)管理中不可忽視的問題。因而獨立于績效管理實施部門的監(jiān)督機構(gòu)的設(shè)置就是必要的。 在績效管理過程中要健全監(jiān)督機制和動態(tài)的糾錯機制。轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念，促進員工的思想解放和觀念更新 同時要圍繞排位找差距，根據(jù)差距定目標，要打破平均分配獎金的辦法，建立起按崗取酬的獎金分配機制，進一步拉大員工收入差距，增強 ″高起點定位工作、高標準謀劃工作，高質(zhì)量完成工作 ″的意識。具體可采取下列措施： １．加大宣傳力度，明確績效管理的目的。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應(yīng)當考慮和應(yīng)當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應(yīng)它把作為整個管理過程中 的一個行之有效的工具。 績效管理的優(yōu)化設(shè)想 要想對現(xiàn)存的績效管理進行改進，首先要樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。在許多企業(yè)，重 ″過去 ″而輕 ″將來 ″，對員工的評價更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。然而當同一組織中有來自不同文化背景的員工時，實施這個項目就會遇到不同的困難，不同的文化對績效考核的標準也有不同的看法。 績效管理是一個動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理各職能的影響，當這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然會發(fā)生變化，而如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時進行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實行。 二 績效管理運行缺乏保障 在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。 績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，績效管理首先是管理，績效管理不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制它都涵蓋。 企業(yè)績效管理中存在的問題 一 把績效考核當作績效管理 績效考核只是績效管理體系中 的一部分內(nèi)容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績效管理的歧途。 ２ ．績效管理 績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。但是我們必須要清醒地認識到，我國的績效管理理論研究和實踐都是借鑒國外相關(guān)理論發(fā)展起來的，與我國的國情和傳 統(tǒng)文化有很多不相適應(yīng)之處，因而如果不能審慎對待績效管理，不僅不會提高企業(yè)的管理水平，反而會破壞企業(yè)的和諧運轉(zhuǎn)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進入到了 人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。 綜上所述，目前很多民營企業(yè)在績效管理的過程中都可能曾經(jīng)存在或現(xiàn)在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡單但比較有效，請相關(guān)專家不吝賜教。一年四個季度的考核平均數(shù)就作為年終分紅系數(shù)。并且改變過去的一個月評估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。于 2020年 1 月 1日開始正式運行實施。 經(jīng)過這一系列的培訓，準備，醞釀，公司的績效系 統(tǒng)從 2020年 11 月開始試運行，但結(jié)果不納入月底的薪資計算。具體相關(guān)表格舉例兩個表格格式如下： 表一：季度績效設(shè)定表 部門 計劃人 職位 時間 序號 考核指標 權(quán)重 工作標準或結(jié)果要求 完成情況 評分 備注 表二：考核評估面談表 部門 姓名 崗位 面談日期 面談項目 面談結(jié)果記錄 備注 每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少 3次，并規(guī)定溝通重點，分別是： 1） 季度初的績效設(shè)定面談： 針對下屬上一季度的實際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的 KPI做一重點溝通。 2） 直線部門經(jīng)理的職責： A、 各部門的經(jīng)理級以上人員依據(jù) “季度績效設(shè)定表 ”負責對本部門主管級以上人員進行績效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評估 . B、 各部門經(jīng)理級以上人員要利用績效考核體系 , 依據(jù) “考核前準備工作檢查表 ”與 “績效考核面談表 ”對本部門主管級以上人員進行績效輔導(dǎo) , 提升其部門業(yè)績 . C、 在績效管理的過程中，對相應(yīng)人員進行績效輔導(dǎo)與溝通； D、 參與績效結(jié)果的運用； E、 將評估結(jié)果及時反饋到人力資源部。根據(jù)個人業(yè)績，分四個檔次設(shè)定參數(shù)，建立公司 KPI庫，各部門參照執(zhí)行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體 KPI表表格格式如下： 部門： 職位： 版本： 類別 指標名稱 權(quán)重 指標說明與計算方法 考核頻率 考核標準 優(yōu)秀 優(yōu)良 中等 有待改進 組織公司的高層等成立非常設(shè)機構(gòu) 績效管理委員會，主要職責： 1） 協(xié)助總經(jīng)理評估公司高層人員的工作業(yè)績； 2） 最終審核績效管理制度的修改方案等 ； 3） 處理各部門之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題； 4） 作為績效考核過程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機構(gòu)； 5） 監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進行等； 6） 有針對性的抽查各部門可能存在的績效評估問題。 基本比例如下表： 職位 績效工資占個人總工資的比例 備注 基層人員 10% 中層人員 20% 高層人員 30% 組織各部門人員成立一個臨時的 KPI 設(shè)定小組。分階段，分層次的對公司基層，中層，高層進行為期 1個月的系統(tǒng)的培訓，知識與操作要點的考核，并就相關(guān)重要性進行宣傳。為解決這些問題，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施： 根據(jù)公司的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結(jié)果運用等四個方面 制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據(jù)自己的職責將表填滿，月底給自己打分，這個過程就是績效管理。也沒有什么績