kpi-關(guān)鍵績效指標(biāo)法(參考版)
2024-09-01 12:20本頁面
【正文】 上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標(biāo)，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標(biāo)為40億人民幣，則公司級KPI項目：營業(yè)額之目標(biāo)值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較A廠承擔(dān)20億，B廠承擔(dān)10億，C廠承擔(dān)10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額項目納入進(jìn)來，目標(biāo)值則分別為20億人民幣；有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標(biāo)，但可能是年度預(yù)算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預(yù)算，就可依年度預(yù)算額業(yè)定目標(biāo)值，再如年度用人費用等等。 第五點，合理確定KPI項目的目標(biāo)值。公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)項目應(yīng)納入公司級的KPI項目中進(jìn)行管理，并做好項目目標(biāo)分解，分解到哪個部門該部門就應(yīng)納入其KPI項目中并確認(rèn)目標(biāo)值。 一個企業(yè)的KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，下級單位的KPI項目應(yīng)有效承接上級單位的KPI項目。此問題在我目前所作職的公司不成問題，公司有財務(wù)面，生產(chǎn)面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責(zé)及每年的計劃項目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門KPI中進(jìn)行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達(dá)成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓(xùn)人時年度訓(xùn)練計劃達(dá)成率等項目（各項目的定義及計算公式略），這些項目有些是財務(wù)數(shù)據(jù)須財務(wù)定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。 第三，是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營業(yè)目標(biāo)，公司級的目標(biāo)非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機密，恕不可透露）。 第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。若一個組織不穩(wěn)定，對細(xì)分公司短長期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對KPI項目選取也好都有不小的負(fù)面沖擊。構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點 第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。KPI績效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項獎罰為基于KPI 的全面績效評價體系, 再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 很難真正的達(dá)到目的。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工, 考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進(jìn)等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業(yè)都將從此受益。對企業(yè)高層而言, 一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功, 關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。人們通常把KPI當(dāng)成了一項任務(wù)去完成, 而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法, 沒有變成一種自覺自愿的行為。 從長遠(yuǎn)來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認(rèn)。 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。 c)重視績效溝通制度建設(shè)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍, 通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。 4關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境 有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。 3 運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有： a)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計由專業(yè)人員設(shè)計； b)設(shè)計稿上報公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議； c)根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進(jìn)行修訂； [1][2] d)將修訂稿交各職能部門討論； e)將討論意見集中，再訂正； f)上報批準(zhǔn)、下發(fā)。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。本例中，銷售計劃（輸入）影響庫存，要實現(xiàn)降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標(biāo)設(shè)計成與銷售計劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即： 庫存降低＝F（銷售計劃準(zhǔn)確率）KPI設(shè)計的基本思路 1 運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,其主要流程有： a)根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的； b)根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素； c)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系； d)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。 有些指標(biāo)的計算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標(biāo)值，假定目標(biāo)庫存降低10％，即P=10％，這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。此時，績效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。所以，在對生產(chǎn)部制定降低庫存這一指標(biāo)時，一定要對銷售部制定銷售計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性這樣一個指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在對生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時有一個是降低庫存。KPI具體實例 營銷類KPI考核 序號 指標(biāo) 考核項目 指標(biāo)定義 功 能 目標(biāo)要求 1 報價及時性 報價 一定周期內(nèi)未及時報價的次數(shù) 檢測報價及時性 在規(guī)定期限內(nèi)報價 2 報價準(zhǔn)確性 報價 一定周期內(nèi)報價出錯的次數(shù) 檢測報價準(zhǔn)確性 一定周期內(nèi)報價錯誤次數(shù)在 次以下 3 產(chǎn)品劃分及時性 產(chǎn)品劃分 一定周期內(nèi)未及時進(jìn)行產(chǎn)品劃分的次數(shù) 檢測劃分產(chǎn)品的及時情況 在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品 4 產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率 產(chǎn)品劃分 （1產(chǎn)品劃分出錯數(shù)/產(chǎn)品劃
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1