【正文】 PFBSC —Prime amp。MBO—Management by Objective，目標(biāo)管理 PF—Prime Factor ，主要因素 KBA—Key Business Area ，關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊 CSF—Critical Success Factor ，關(guān)鍵成功因素 KRA—Key Result Area ，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KSO—Key Strategic Object ，關(guān)鍵策略目標(biāo) KPI—Key Performance Indicator ，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 附錄簡(jiǎn)要英文詞匯說明每一個(gè)對(duì)象，比如企業(yè)組織，雖然各有具體情況，但完全只用一種方法也是不合適的；而隨著管理周期的不一樣、企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展各個(gè)階段的需要，也不可能只使用一種方法。KPI適合于目標(biāo)的直接分解，建立一套以事實(shí)為基礎(chǔ)的指標(biāo)管理平臺(tái)；BSC適合于向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)奮斗的整體過程，應(yīng)用它建立起的指標(biāo)把握總體上的戰(zhàn)略發(fā)展；MBO適合于對(duì)具體要求、任務(wù)達(dá)標(biāo)的人性化全過程管理，應(yīng)用它創(chuàng)造內(nèi)部的溝通環(huán)境，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成、工作者進(jìn)步；PFBSC適合于動(dòng)態(tài)變化的完美管理，根據(jù)需要隨時(shí)制訂簡(jiǎn)化指標(biāo)和高精度的指標(biāo)；PDCI適合于工作過程的全面管理，用指標(biāo)管理工作是它的重要方式之一。多種方案的整合 另外，KPI細(xì)化后會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果通過人工統(tǒng)計(jì)，效率很低，管理成本提高，與KPI的初衷相違背。 但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，例如，在一些行業(yè)中，市場(chǎng)部門制訂的一個(gè)策略、一個(gè)方案在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要敏銳的了解到市場(chǎng)的反饋，需要在最短暫的時(shí)間內(nèi)，一周、一天、甚至一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就需要知道市場(chǎng)的反映情況，但是，傳統(tǒng)的企業(yè)信息系統(tǒng)往往不能完成這個(gè)功能，需要有新的信息系統(tǒng)與之相互配套。所以，在設(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，理清部門職能，崗位職責(zé)，運(yùn)作流程，對(duì)KPI能否推行下去至關(guān)重要。KPI管理體系是與組織的目標(biāo)息息相關(guān)的，雖然說KPI不完全是從部門職能、崗位職責(zé)中分解出來，但是，如果這些因素不清晰的，對(duì)分解KPI到各個(gè)部門就會(huì)帶來很多困難。KPI與組織、流程、崗位職責(zé) 在這樣的情況下，以這樣的管理基礎(chǔ)所建立起來的KPI，效果自然大打折扣。但是很多KPI需要另外的報(bào)表信息系統(tǒng)提供信息，這就對(duì)使用KPI的企業(yè)提出了一個(gè)要求，必須有比較完善的信息系統(tǒng)。KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的指標(biāo)系統(tǒng)，也就是說如果完全實(shí)施KPI體系，就必須把用KPI檢查的事實(shí)信息記錄下來。KPI與基礎(chǔ)管理體系 他承擔(dān)的多個(gè)KPI當(dāng)中又是與他人共同承擔(dān)的，每個(gè)KPI的檢查周期也不一樣，某些KPI的值還受到外部環(huán)境KPI的影響等等，如此形成了一個(gè)極其復(fù)雜的KPI關(guān)系網(wǎng)。企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)，有當(dāng)年目標(biāo)，有股東的財(cái)務(wù)要求即財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有職能職責(zé)要求等等。另一個(gè)做高檔家飾用品的老板則抱怨，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、亞洲金融風(fēng)暴、世界電影大片的上影、甚至家用小汽車的增加，都是他們KPI的關(guān)聯(lián)指標(biāo)，如果不將它們動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)到企業(yè)的KPI上，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)要么業(yè)績(jī)大幅提高而大發(fā)獎(jiǎng)金，要么員工完不成任務(wù)逼著老板修正業(yè)績(jī)指標(biāo)，這樣一正一負(fù)，讓他無端損失數(shù)千萬元，這還是小事，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)文化工作氛圍的巨大影響。隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織和目標(biāo)在變化，這可能引至已經(jīng)分解建立的KPI系統(tǒng)隨時(shí)都處在變化之中，這個(gè)變化包括KPI自身的變化和其關(guān)聯(lián)關(guān)系的變化，如果不變化就不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。關(guān)于PDCI技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《PDCI，助您成功》中進(jìn)行說明。 上面只是列舉了將戰(zhàn)略目標(biāo)分解分擔(dān)下去的三種組織形式，這已經(jīng)形成一個(gè)“紛繁復(fù)雜交錯(cuò)作用的‘亂麻’”，如果再加上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的運(yùn)作過程、各種團(tuán)隊(duì)的合作、針對(duì)性的績(jī)效檢查評(píng)估、恰當(dāng)?shù)募?lì)和報(bào)酬體系……，無論如何，僅僅用KPI技術(shù)是承擔(dān)不了的。 我們咨詢的一個(gè)中型企業(yè)客戶，即是兩國(guó)四地的跨國(guó)軟件公司。 第二種是按組織團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的工作存在著循環(huán)，他是一個(gè)班團(tuán)隊(duì)的一部分，一個(gè)班的工作是一個(gè)績(jī)效循環(huán)，它是一個(gè)排團(tuán)隊(duì)的一部分，這樣一環(huán)推下去，可推至整個(gè)軍團(tuán)，軍團(tuán)的大規(guī)模作戰(zhàn)也是一個(gè)績(jī)效循環(huán)，存在“目標(biāo)策略、戰(zhàn)術(shù)布置、溝通督戰(zhàn)、清點(diǎn)戰(zhàn)果、論功行賞、修煉整改”這樣一個(gè)過程；對(duì)于臨時(shí)結(jié)構(gòu)的組織，一個(gè)項(xiàng)目組織，比如說臨時(shí)組織的戰(zhàn)斗小分隊(duì)，也存在這樣的循環(huán)。 PDCI，即績(jī)效發(fā)展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過程管理、檢查評(píng)估、激勵(lì)報(bào)酬、反思反饋”這個(gè)能夠反復(fù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整體過程，在這個(gè)過程中即包括了對(duì)工作的組織、推進(jìn)，也包括了對(duì)人的激勵(lì)和成長(zhǎng)，是將人、工作、過程整合在一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。 KPI可用于檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績(jī)效結(jié)果，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)作過程是怎么樣的？有沒有規(guī)律可尋？這也需要其它技術(shù)來回答。 KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。用PDCI落實(shí)管理循環(huán) 用其他技術(shù)克服KPI的局限(2)PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點(diǎn)，使它們互為補(bǔ)充，它可以應(yīng)用在動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，使資源集中，錯(cuò)誤最少，突出重點(diǎn)，兼顧全面，被譽(yù)為“出類拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。 PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎(chǔ)的，平衡了未來的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內(nèi)部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡(jiǎn)略，平衡了大和小，平衡了不同結(jié)構(gòu)和不同周期，等等。 FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有績(jī)效要求指標(biāo)，按一定方式組織起來，包含了促進(jìn)成長(zhǎng)、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。主基二元法將績(jī)效實(shí)現(xiàn)分為兩個(gè)方面，一個(gè)是主要績(jī)效，另一個(gè)是基礎(chǔ)績(jī)效，相應(yīng)地可以制訂成PPI指標(biāo)和FPI指標(biāo)。 PFBSC正是解決此類問題而設(shè)計(jì)的，它叫Prime amp。 KPI是“關(guān)鍵”績(jī)效指標(biāo)，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢？田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時(shí)間，結(jié)果人際關(guān)系受到影響，因此影響了工作怎么辦？地產(chǎn)公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點(diǎn)的奉獻(xiàn)，出現(xiàn)這樣的情況是否應(yīng)該體現(xiàn)在績(jī)效中，應(yīng)該表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)呢？等等。 大部分在第三個(gè)月做的事與從總目標(biāo)分解下來的KPI并不直接相關(guān)，因?yàn)椴淮_定性等原因，從總目標(biāo)分解的KPI不可能做得那么細(xì)，每個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)都是根據(jù)工作的發(fā)展和當(dāng)月的需要確定，這就有個(gè)長(zhǎng)周期與短周期不一致的問題。KPI從總目標(biāo)開始分解，一般要實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，總得持續(xù)一段時(shí)間，比如說持續(xù)一年，那么，在第三個(gè)月在做什么？應(yīng)該提出什么要求？ 用PFBSC實(shí)現(xiàn)出色完美 這也是很多企業(yè)導(dǎo)入KPI技術(shù)之后，應(yīng)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核，幻想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的結(jié)果，最后達(dá)不到目的的重要原因。它包括兩個(gè)層次，其一，MBO將人的因素與工作結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)立時(shí)，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標(biāo)管理范圍之中；其二，目標(biāo)管理的過程，溝通、輔導(dǎo)、反饋中，都存在學(xué)習(xí)和使工作者提高的內(nèi)在環(huán)境和機(jī)制。學(xué)習(xí)與提高 當(dāng)每個(gè)工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了發(fā)展自己就有了進(jìn)步，都為工作著想，團(tuán)隊(duì)就形成了，這種團(tuán)隊(duì)除了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)外，還包括目標(biāo)任務(wù)涉及的所有相關(guān)者之間的工作和協(xié)作； 團(tuán)隊(duì)與協(xié)作 這里包括工作者發(fā)自內(nèi)心的挑戰(zhàn)高目標(biāo)的豪氣，工作有了進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成就感，在工作過程中上級(jí)不間斷的鼓勵(lì)，完成目標(biāo)后的組織給予公正的回報(bào)，工作者獲得自我成長(zhǎng)的欣慰等； 激勵(lì)的氛圍 上級(jí)要了解下級(jí)的能力和工作難點(diǎn)，并不斷給予忠告和建議；下級(jí)要坦誠(chéng)自己的情況，經(jīng)常將工作進(jìn)展向上級(jí)匯報(bào)；雙方應(yīng)該經(jīng)常討論溝通；上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解一致，對(duì)工作成果達(dá)到的程度，認(rèn)識(shí)一致； 理解和溝通 上級(jí)管理者的責(zé)任是將自己的目標(biāo)分擔(dān)給下級(jí)，并且在工作過程中輔導(dǎo)、支持、幫助下級(jí)；下級(jí)的責(zé)任是自覺承接上級(jí)的重?fù)?dān)，為自己設(shè)置更高的目標(biāo)，努力完成目標(biāo)任務(wù)，并不斷反思學(xué)習(xí)，使自己能力提高，能夠承擔(dān)更重的工作；無論各方給予什么樣的支持和幫助，工作目標(biāo)達(dá)成與否的責(zé)任完全在于目標(biāo)的承擔(dān)者； 自覺的責(zé)任 KPI與MBO相比，它們?cè)谏霞?jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、從目標(biāo)中分解出各種指標(biāo)以監(jiān)控過程、進(jìn)行最終的目標(biāo)評(píng)價(jià)等方面是基本一致的，但是MBO技術(shù)則更突出了在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中工作者的“人性”特質(zhì)，將工作與人結(jié)合起來，使兩者都獲得發(fā)展。 工作發(fā)展、工作者成長(zhǎng)：指推動(dòng)工作進(jìn)展的同時(shí)，工作者獲得了知識(shí)能力的成長(zhǎng)；在工作完成后的總結(jié)回顧中，使工作者進(jìn)步并有利于后期的工作。目標(biāo)：指工作者的總目標(biāo)，其分目標(biāo)或階段目標(biāo)只是在行動(dòng)措施、過程管理中由工作者掌控的計(jì)劃安排和階段成果； 工作者：參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作的人，可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)； 這里有四個(gè)關(guān)鍵意義： 目標(biāo)管理MBO—Management by Objective是關(guān)注目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程、檢視成果，促進(jìn)工作發(fā)展、工作者成長(zhǎng)、目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。 ——并非企業(yè)才有BSC，并且都是按經(jīng)典的四個(gè)角度進(jìn)行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復(fù)，房地產(chǎn)公司、連鎖店、化工企業(yè)等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書中，都會(huì)將它們?cè)O(shè)計(jì)成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計(jì)分卡BSC系統(tǒng)?？梢赃@樣比喻，BSC是具時(shí)間維的動(dòng)態(tài)立體的指標(biāo)體系，KPI僅僅是靜態(tài)的指標(biāo)體系；BSC循環(huán)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，KPI從單個(gè)方向促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 ——這樣形成了一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，它們共同，并且循環(huán)地促進(jìn)售樓的發(fā)展。另外，這種支撐關(guān)系達(dá)到效果，有一定的時(shí)滯：五月學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的知識(shí)，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來新的客戶。 這四個(gè)PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個(gè)PF內(nèi)的指標(biāo)，可以對(duì)其它PF內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行支撐。 但是，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有顯現(xiàn)這個(gè)問題。通過把總目標(biāo)分解成幾個(gè)主要因素PF，建立它們的KPI。然而再優(yōu)秀的技術(shù)也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它管理技術(shù)配合，溶入其它技術(shù)之中，共同幫助你走向成功。當(dāng)然，我們也不能神話KPI技術(shù)，世界上的任何事物都沒有完美的，KPI技術(shù)也同樣存在其自身的局限性。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人都可以通過各種方法獲得成功。在運(yùn)用上述方法時(shí)候，企業(yè)與個(gè)人有所不同，企業(yè)還需要另外一個(gè)步驟——分解KPI，建立KPI指標(biāo)體系。通過不斷的衡量，保持我們最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。運(yùn)用KPI進(jìn)行檢查，可以檢查計(jì)劃是否能夠支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以及時(shí)的調(diào)整計(jì)劃，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。行動(dòng)的目的是為了支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用衡量行動(dòng)的KPI進(jìn)行檢查，可以檢查行動(dòng)是否按照原定的計(jì)劃執(zhí)行。所以，不能等到結(jié)果出現(xiàn)了才用衡量結(jié)果的KPI進(jìn)行檢查，在過程中就需要不斷的衡量。KPI中有衡量結(jié)果的KPI，也有衡量行動(dòng)過程的KPI，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，運(yùn)用結(jié)果的KPI進(jìn)行衡量，可以檢查是否在向目標(biāo)靠近。七、應(yīng)用KPI檢查過程和結(jié)果明確了KPI以后，就可以用KPI進(jìn)行檢查，這些檢查即包括對(duì)結(jié)果的檢查，也可以對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程進(jìn)行檢查。常犯的錯(cuò)誤 找到的KPI是行動(dòng)，而不是衡量指標(biāo)； KPI定義不清楚，在實(shí)際運(yùn)用中無法操作； KPI重復(fù)，一個(gè)主要的方面，可能有很多KPI，如果都哪出來進(jìn)行衡量，就會(huì)重復(fù)； KPI的檢查周期有問題，沒有分清楚長(zhǎng)周期與短周期之間的關(guān)系； KPI的計(jì)算方式不清楚，導(dǎo)致KPI最后無法計(jì)算。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的計(jì)分方法通過公