【正文】 隨著 全球 半導體市場規(guī)模 的不斷 擴大，實際 上，它的分支已經(jīng)進化成為許多 嶄新的 產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域， 而此時的 NEC公司沒有選擇市場占有率，而是 選擇31 了 在所有領(lǐng)域中 進行 全面競爭的策略，最后 出現(xiàn)了 在哪個領(lǐng)域都無法 保持高份額 市場占有率的 現(xiàn)象 。 在全球市 場占有率 排名 下滑到第六名，半導體 業(yè)務(wù) 的營業(yè)收入 總額 還抵不上 1995年 營業(yè)總額的 一半。 [26] 在衰退和蕭條階段的企業(yè)成本戰(zhàn)略 1991年 ， NEC公司 是 全球 半導體市場中 排名 第一的企業(yè)， 1995年 ，是全球 排名 季軍 的企業(yè) ，僅位于大名鼎鼎的 英特爾 公司 之后。 圖 41 NEC公司組織結(jié)構(gòu)圖 不同經(jīng)濟環(huán)境背景下的 NEC 公司成本決策概述 企業(yè)在復蘇、繁榮和衰退、蕭條的每個階段都采取不同的財務(wù)成本戰(zhàn)略，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略保駕護航。 NEC公司的產(chǎn)品范圍：半導體、超級計算機、移動電話、地面衛(wèi)星接收站、錄像機、指紋識別系列等，還為特殊部門設(shè)計的能進行千億次運算的計算機。 [25] 公司不同時期的成本費用決策 NEC 公司簡介 日本電氣公司（ Nippon Electronics Company，簡稱 NEC），成立于 1898年，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)品企業(yè)之一，擁有員工 152922人，在全世30 界 59個國家均設(shè)有分公司， 80個分支機構(gòu)，子公司 334家，（其組織結(jié)構(gòu)如圖 41所示）。諸如一個企業(yè)成功開發(fā)一項新產(chǎn)品，制定一個符合市場規(guī)則的新策略等，這都不能算是可持續(xù)發(fā)展。這種在日本的企業(yè)經(jīng)營管理理念，使得日本企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中不斷成長、壯大，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在絕大部分時間都停留在成長期和成熟期，即使因為某一種產(chǎn)品的市場生命周期或者某種市場營銷方略等原因需要結(jié)束，企業(yè)也可以迅速轉(zhuǎn) 換到另一種同樣良好甚至更優(yōu)良的運行狀態(tài)。通過對成本預算管理的項目產(chǎn)出、效果、影響之間的關(guān)系分析，可以得這樣一個緒論，實施成本預算管理的日本企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)理管理者很少為成本預算管理問題頭 痛，可以騰出更多的精力放在市場競爭上，這正是日本公司商機不斷，競爭力強大的重要原因。成本預算管理項目的目的與最終目標間的關(guān)系的評價則表明，在新產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計等各項生產(chǎn)流程中并不存在偷工減料、產(chǎn)品質(zhì)量下降現(xiàn)象，結(jié)果也確實給消費者帶來了新的利益。 ②成本預算管理后評價邏輯框架法的主要分析評價對象旬包括：成本管理29 項目的 可持續(xù)性、成功失敗原因、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等分析內(nèi)容。在日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人都是在日本業(yè)界享有盛名的成本預算管理人員。 ①產(chǎn)品成本預算目標與對比?！彼?，在日本企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營者有可能對目標成本預算管理的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，而他們又無法控制的企業(yè)所面臨的外部條件，包括特定自然環(huán)境及其變化、技術(shù)環(huán)境變化及其它不確定因素等作為管理風險給予足夠的關(guān)注與考慮。 ③重要的假設(shè)條件。 在預算管理成本的目標制定過程中，日資公司巧妙的是將其目標定位未來的市場而不是今天現(xiàn)有的市場。 [23]從目標預算成本管理的后評價效果上分析，它的原來預測值、實際完成值、預測和實際間的變化和差距值以及實際完成值與競爭對手相應(yīng)數(shù)據(jù)的差距值等均能達 到一個合理、科學的數(shù)值。以 NEC公司的手機產(chǎn)品為例，它的每一項功能都需被視為產(chǎn)品成本的一 個重要組成，從手機的主板，操作系統(tǒng)，外殼材質(zhì)到顯示屏事先制定一個目標成本，先期，公司同手機外部供應(yīng)商之間以及負責產(chǎn)品不同各部門之間進行緊張的洽談和協(xié)商。 新產(chǎn)品前期可進行檢驗的指標包括產(chǎn)品設(shè)計、制過程造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)等預算成本價值、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)人員的預測。 [22] 日本企業(yè)預算成本管理的層次關(guān)系用 LFA的垂直邏輯關(guān)系進行了很好梳理，它的每個層次都符合 邏輯框架法的 4 4的邏輯框架，即由指標、方法驗證以及必要的假設(shè)條件等三個部分所構(gòu)成。③產(chǎn)出 —— 指目標成本投入產(chǎn)出后所達到的效果。 LFA的基本模式如圖 31所示： 分類 驗證指標 檢驗手段和方法 實現(xiàn)的外部條件 目標 目標指標 監(jiān)測和監(jiān)督手機及方法 實現(xiàn)目的和目標的假定條件 目的 目的指標 監(jiān)測和監(jiān)督手機及方法 實現(xiàn)產(chǎn)出與目標間的假定條件 產(chǎn)出 產(chǎn)出定量指標 監(jiān)測和監(jiān)督手機及方法 實現(xiàn)投入與產(chǎn)出章的假定條件 投入 投入定量指標 手機材料來源及方法 實現(xiàn)目標的原始假定條件 圖 31 LFA的基本模式 根據(jù) LFA的基本模式，日本企業(yè)在成本管理中把目標及因果關(guān)系劃分為具有垂直邏輯關(guān)系的四個層次，即：①目標 —— 通常指企業(yè)大方向戰(zhàn)略目標，即與企業(yè)總體經(jīng)營目標保持一致的市場占有率、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)總體規(guī)劃等。 LFA不是一種程 序化方式、方法，而是一種對某一事物綜合、系統(tǒng)地研究和分析問題的思維框架。 [21] 邏輯框架法（ LFA）是美國國際開發(fā)署所開發(fā)并使用的一種、計劃和評價的方法。 日企預算成本管理體系的邏輯框架分析 邏輯框架法（ Logical frame work approach）簡稱 LFA，是指將幾個內(nèi)容相關(guān)、必須同步考慮的動態(tài)因素組合起來，通過分析它們之間的關(guān)聯(lián)，從設(shè)計策劃到實現(xiàn)目的目標等方面來評價一項工作。另外，預算編制、實施預算管理還具有激勵作用。經(jīng)過先期全員廣泛的參與、反復計算和研討、科學合理編制、審批確定的預算指標是考核和評價各個經(jīng)營執(zhí)行責任單位工作業(yè)績的基本尺度、衡量標準。 [20] 對績效提供依據(jù)。通過組織與文化的配合，較好地實現(xiàn)了預算成本管理系統(tǒng)與其它管理控制系統(tǒng)之間的整合。在企業(yè)預算成本管理實施的過程中，以“唯市場不唯預算”的原則，在大多數(shù)情況下企業(yè)開支不是建立在預算成本管理的基礎(chǔ)之上的，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。為使企業(yè)的預算成本管26 理與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，多 數(shù)的日資企業(yè)都采取將預算成本的經(jīng)營管理職能與業(yè)績評價控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。很多商業(yè)事例說明，成功的企業(yè)往往是將嚴格的企業(yè)預算制度與企業(yè)內(nèi)的公開、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機地結(jié)合起來 [16]。日資企業(yè)的預算成本管理主要是從企業(yè)的 組織層面綜合平衡預算成本與企業(yè)內(nèi)其它管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。企業(yè)各級管理層可能通過預算成本管理報告會議，定期對企業(yè)的預算成本執(zhí)行情況進行通報、分析。 預算成本管理是日資企業(yè)中一個有十分實用的管理工具。 日本的企業(yè)也是 依靠 政府的大力扶持和 企業(yè)自身的 不懈 努力 ，在經(jīng)過長時期實踐， 潛移默化 后 才逐步形成。第三，日本 是 第二次世界大戰(zhàn) 的主要戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)25 后的 日本政府勵精圖治，大力推進 改革 創(chuàng)新， 為日本企業(yè)文化發(fā)展創(chuàng)造了一個嶄新的發(fā)展 環(huán)境。 日本的企業(yè)文化 形成的 主要 原因：首先，其社會是由單一的大和民族構(gòu)成，使得普通百姓很容易具有的強烈國民團結(jié)意識和統(tǒng)一向心的民族習慣。日常工作中， 充分發(fā)揮 團 體優(yōu)勢 ，提倡企業(yè) 員工之間的 競爭是一種為企業(yè)出力的競爭 。 日本 企業(yè) 不僅注重 對 員工的 技術(shù) 、業(yè)務(wù)方面的 進行 培訓，還十分重視對員工 企業(yè)忠誠度 的培養(yǎng)，使員工 在心中 牢牢樹立“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發(fā)展” 的觀念，把 在 企業(yè) 發(fā)展 置于自己 一生中最重要的經(jīng)歷 。日本 一個 企業(yè) 、 組織 理解為一個家庭， 強調(diào)企業(yè)是一個大家 族 ， 公司 管理 者和 員 工 是一種親屬式的 管理關(guān)系 ，在企業(yè)的 重大 決策 時，通常會 征求各級 員工建 議和 意見， 使得廣大員工對企業(yè)有一種主公翁的 群體 和責任 感?，F(xiàn)代 世界 文明和日本傳統(tǒng)文化 深入結(jié)合，使得在多數(shù)日本企業(yè)員工心目中，所面對的事物無 論 是體現(xiàn)出 東方的傳統(tǒng)還是西方的現(xiàn)代 性 ，只要是有利于 自身的發(fā)展就取為自己所用 。 [18] 現(xiàn)代文化與傳統(tǒng)文化的完全交融。產(chǎn)品生命周期理論的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品 一開始的 開發(fā) 、策劃、 設(shè)計上 就重視 控制產(chǎn)品成本，逐步形成了成本設(shè)計的方法體系。 [16] 從上世紀 70 年 初 代 開 始， 產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理會計實踐，開始 逐步 由軍事 裝備工業(yè) 向 軍 民 兩用企業(yè)改變 。如圖 23 圖 23 產(chǎn)品生命周期理論 美國國防部為了控制 不斷上漲的 國防經(jīng)費， 在 20 世紀 60 年代初期，盡 最大程度降低 努力 武器裝備 的采購成本 以 及在整個使用期間的 使用消耗 成本和 使用后 廢棄處置成本，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的 這一新 概念。 ” [15] ③產(chǎn)品生命周 期理論。 20 世紀 80 年代初由英國學者 Simmonds 提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認為戰(zhàn)略成本管理是 “ 用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析 ” 。 [14]面對傳統(tǒng)成本會計所存在的種種弊端，為能讓 企業(yè) 的管理 決策者 對市場、對企業(yè)有著更為充分判23 斷和了解，對內(nèi)部 產(chǎn)品成本信息 有著更為精確認知， Cooper 和 Kaplan 等 學者率先 提出了作業(yè)成本計算法 這嶄新理念，此 種方法 就是 將企業(yè) 已經(jīng) 發(fā)生的各種成本 費用通過成本 發(fā)生原因 精 細 地分攤到 各自 產(chǎn)品成本 當 中 去 。 1971 年，喬治斯托布斯 Gee staubus 教授 在《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》 對 了作業(yè)和作業(yè)會計的概念 做了全面、系統(tǒng)的論述 ，這是理論界在作業(yè)會計研究上第一個有結(jié)論性的著作， 但是 限于 當時 的社會環(huán)境， 未 能 引起人們的足夠重視。成本考核是企業(yè)內(nèi)部實行經(jīng)濟負責制中必不可少的一項管理手段，它可以促使企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營執(zhí)行責任單位對所控制的成本承當起的所負有的責任，同一定的獎懲措施相聯(lián)系，以經(jīng)濟手段達到控制和降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的。 成本考核是指企業(yè)定期考核業(yè)已制定的成本計劃、目標的完成情況。成本分析可以總結(jié)企業(yè)成本管理工作中好的經(jīng)驗做法和存在的不足，針對問題，通過分析來找出解決問題的辦法，掌握成本升降變動的原因，為以后編制成本計劃和制定下一步的經(jīng)營決策提供重要的決策依 據(jù)。[13] ④成本分析。成本核算在成本管理的各項科目中占有十分主要的位置。 成本核算是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中發(fā)生的費用和產(chǎn)品成本進行歸集和分配，并采用適當?shù)姆椒ê怂愠隹偝杀竞蛦挝怀杀镜倪^程。企業(yè)從預算編制制定下達到銷售管理，最后達到預計收入目標，這一過程中，成本計劃是貫穿始終的主要中間環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本，做好經(jīng)營管理有著重大意22 義。 成本計劃是生產(chǎn)全面預算中的一部分，它根據(jù)計劃期內(nèi)企業(yè)所確定的目標值，以貨幣的形式具體規(guī)定計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的各種耗費定額及成本水平并為完成相應(yīng)的降低成本計劃所應(yīng)采取的主要措施的書面辦法。同時，企業(yè)還可以通過成本預測，檢查評估企業(yè)是否已經(jīng)完成既定的目標成本，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，達到降低成本的目的。成本預測可對某種產(chǎn)品的或者某個企業(yè)的總成本進行估計預測。 ①成本預測。 [12]綜上所述，第一點和第三點是表明勞動 產(chǎn)品價值 形成 勞動 產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù) 。 [11]因此，也可以將成本管理的定義進一步拓展為：在新的市場競 爭環(huán)境中，企業(yè)為實現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標而對企業(yè)的自身產(chǎn)品或服務(wù)的整個生命周期所形成的成本進行管理，并采取措施及時修正偏差，使實際發(fā)生成本允許許可的目標范圍之內(nèi)。 成本管理的基本概念 成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者在滿足顧客要求的前提下，對 生產(chǎn)經(jīng)營 中所21 涉及到的 各項成本核算、成本分析、 成本決策 和成本 管 控等 進行 科學管理 ，持續(xù)地降低和控制企業(yè)成本的行為活動。 總之，預算管理的構(gòu)建建立委托 — 代理理論、激勵理論、控制理論等基礎(chǔ)之上的。因此，公司為了能夠提高員工工作熱情，提升其主觀能動性，不僅需要通手段不斷的激勵員工，更需要為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，以激發(fā)有利于預算執(zhí)行落實的行為 [9] 控制理論 控制理論控制起源于“內(nèi)部控制”， 為了確保組織目標以及為此而擬定的計劃能夠得到實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展的需要而重新擬訂的標準，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生，或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制定新的計劃，并調(diào)整整個管理工作的過程。 從述公式可以得這樣一個結(jié)論，即：人的行為是由個人情緒、辦事能力、綜合素質(zhì)和他所處的環(huán)境、氛圍所共同作用的結(jié)果。 激勵理論 人是構(gòu)成企業(yè)的細胞，從本質(zhì)上來說，企業(yè)本身就是一種人與人之間的合作契約關(guān)系，但由于作為個體的人其行為作法不是固定的，因此不能依據(jù)一個人的能力和天賦去評價他對公司貢獻的大小。預算管 理的目的在于通過預先確立的計量指標來明確“內(nèi)部人”的職、權(quán)、利，分散掌權(quán)人的職能與權(quán)力，并對預算執(zhí)行過程監(jiān)控，杜絕企業(yè)中“越位”、“越權(quán)”行為的發(fā)生。由于企業(yè)所有者與所委托職業(yè)經(jīng)理人之間的自身利益不可能處處一致，就會導致出現(xiàn)“逆向選擇”、“道德風險”、“信號傳遞”和“信號甄別”等問題。 如圖 23 圖 23 內(nèi)部控制的一般模式 委托 代理理論 企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是區(qū)分企業(yè)是否現(xiàn)代的重要標志，為了處理好所有者與經(jīng)理層的關(guān)系，通常是以建立分權(quán)、授權(quán)，并成立公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、各經(jīng)理層等系列管理模式的一種制度。預算期終，通過各個責任單位預算執(zhí)行結(jié)果的依據(jù)，管理當局可據(jù)以掌握整個企業(yè)預算期的預算管理 目標實現(xiàn)情況 [7]。 作用四：對偏差及時修正。 實行全面預算管理，有一必要的前提，就是要劃清企