【正文】 組織文化的導向作用,是指組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來。組織文化的功能組織文化理論的出現(xiàn),使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾；管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。同時,工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用,促成組織文化的形成。簡單地說,組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài),也許永遠不會,但它在這個方面巳取得了巨大進展。通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞,用來描述他理想中的通用公司的愿景。例如,戴爾計算機公司,沒有生產工廠,只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售?！翱梢宰庥?何必擁有?”這是率擬組織的實質。而在大型組織中,團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這種結構形式的主要特點是,打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當然,事業(yè)部制組織形式也存在著缺點:①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個公司的協(xié)調一致性；②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復,會增加費用和管理成本。公司設置多個事業(yè)部,生產、經營種類繁多的產品,實際上形成大型聯(lián)合企業(yè),而每個事業(yè)部又可以集中精力生產、經營一種或幾種產品,或只生產某些零配件,實行高度專業(yè)化。同時,各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在:①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強企業(yè)的活力。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經營單位,對公司負有完成利潤計劃的責任,同時統(tǒng)一管理所屬產品的設計、生產、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作,也可運用這種形式。矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。這常常會給開展正常工作帶來困難。(1)組織的穩(wěn)定性較差。矩陣組織中的職能部門,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。由于矩陣結構內部有兩個層次的協(xié)調,這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔,有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃,并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。因此,這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率,從而增強整個企業(yè)的適應性。采用矩陣結構,可以把各種專業(yè)人員調集在一起,做到集思廣益、各盡其能,有利于任務的順利完成。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng),把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來,這樣有利于溝通信息,促進職能部門之間的協(xié)作。矩陣組織形式容許多個中心存在,這樣,一方面可以迅速發(fā)展新產品,對技術質量的不斷變化做出反應,另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在矩陣結構中,為了完成某一特定任務,首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間,以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸,達到彼此協(xié)調和配合。在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面,接受項目經理的領導。例如,參加項目的有關人員,就要接受雙重領導。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動,以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合,形如矩陣的組織結構形式,也可以稱為“矩陣結構”。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。(4)企業(yè)領導負擔重。(3)適應性差。(2)橫向協(xié)調差。(1)狹隘的職能觀念。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。(3)管理權力高度集中。職能制組織往往實行直線——參謀制。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。(1)職能分工。、(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式,所以又成為“法約爾模型”。復雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。這對組織來說十分重要。技術能力是指個人技術、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內不應考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務和問題領域的不同,對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。(4)程序規(guī)范。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(2)分工。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍,是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價、描述和比較各種組織形式。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為復雜。組織設計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應新的情況。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結構的正常運行。而在人員配備設計實施時,要按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類人員。要保證組織結構運行,離不開組織結構實施和運行的主體——“人”。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。(5)管理規(guī)范的設計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段?？蚣茉O計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行,但在實際設計過程中,往往將上面的兩種方法相結合,相互修正、經多次反復才最終將設計框架確定下來。設計組織結構的框架,即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。職能設計是否正確合理,決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉,因而,它是組織設計過程中的首要工作。職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計,確定企業(yè)的各項管理職能及其結構,并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制等等。影響組織設計的主要權變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。不同的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,其外部環(huán)境和條件都會有所不同。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產工人同輔助生產工人的比率等指標來表示。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。⑨職業(yè)化程度職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。⑧制度化程度企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。⑦規(guī)范化規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能。⑤關鍵職能關鍵職能是指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。同樣規(guī)模的企業(yè),如果科室機構多,說明其分工精細,專業(yè)化程度較高。同時,管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。其次,管理幅度與管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導作用。首先,兩者存在反比的數(shù)量關系。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。一個企業(yè)的管理層次的多少,表明其組織結構的縱向復雜程度。以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。要了解一個企業(yè)的基本情況,就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素這兩個類別。集權度指的是決策權的集中程度。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。復雜性指的是任務分工的層次、細致程度。(4)職權結構:各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。(2)層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。因此,組織結構又可稱為權責結構,實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。(2)設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標,組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段。(二)組織結構設計企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。古典的組織設計理論是靜態(tài)的,只對組織結構的設計進行研究。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。研究表明,決策者通常使用多于一種的決策風格,這些風格可以體現(xiàn)出決策者的優(yōu)點和缺點,也可以解釋不同的管理者在分析相同信息之后,為什么會做出不同的決策。他們傾向于避免沖突,力爭使每個人都感到快樂。這類決策者可以與他人進行很好的合作,喜歡公開交換意見的環(huán)境。不過,有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而與盡可能多的人進行討論,然后根據(jù)直覺進行決策。(3)概念型:決策者具有較高的模糊耐受性,并且傾向于對人和社會的關注。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案,使用更多的時間進行決策,對新的、不確定的情景的反應比較好。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。喜歡使用權力,喜歡有控制感。這樣的決策者喜歡關注事實,迅速完成工作。這兩個維度上各有高低的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風格:(1)指導型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關注任務和技術本身。價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身,還是人和社會的因素。決策風格除了對于決策模型是否是理性的關注之外,另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。從投入的增加以及其他心理機制可以看到,人作為具有復雜思想的個體,在管理決策中扮演著重要的角色。(3)社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續(xù)維持或增加錯誤行為。(2)心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施)。產生這種現(xiàn)象的原因主要有四個:(1)項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。阿什的一致性實驗表明,人們會迫于團體壓力,做出非理性的選擇。雖然絕大多數(shù)組織行為學研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述,但是都同意心理對人的決策行為會產生重要影響。(三)社會模型與理性模型相對的另一端,是來自心理學的社會模型。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。(4)由于決策者認知的是簡化的世界,因此可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習慣來進行決策。他們滿意于這樣的簡化,因為他們相信真實世界絕大部分都是空洞的。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(二)有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。雖然這個模型過于理想化,并不能夠很好地描述現(xiàn)實的決策行為,但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。(5)對于概率的計算不存在任何困難性。(3)決策者可以知道所有備選方案。決策模型(一)經濟理性模型根據(jù)經濟理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。決策過程作為一個動態(tài)的過程,在每個階段都存在許多反饋環(huán)路。一般有三種選擇方法:在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的基礎上對備選方案進行分析；一組決策者成員之間相互權衡。有研究表明,設計過程是一個探索和試誤的過程,在這個過程中,決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。有研究表明,與人們的常識相反,對于緊急的、嚴重的問題,人們在決策過程中往往并沒有經過非常系統(tǒng)的、全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。(3)選擇活動:最后一步,在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。西蒙認為決策過程可以分為三個階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環(huán)境進行搜索,確定決策的情景。決策過程(一)西蒙的決策階段研究通常把決策過程分為一系列的階段。另一種是輔導,講師和領導者建立互相信任和尊重的關系,講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。這有助于解釋為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職位,因為他們的領導技能的結構不適合更高的管理職位的要求,特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。領導技能分析表明,不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。組織中任何層次的領導者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領導行為的重要部分之一。實際上,許多企業(yè)的高層領導對企業(yè)生產的技術細節(jié)并不熟悉。但是當員工升職并擁有領導責任后,他們的技術技能