專訪1919酒類直供ceo楊陵江：解讀o2o價值鏈(參考版)
2024-08-15 10:28本頁面
【正文】 更多精彩內容，請點擊而楊陵江的下一個挑戰(zhàn)是，實現2019年1919的千億計劃。楊陵江說：“對不起，我現在看不清大家，因為所有的燈光都在對著我，再往前全都是暗的，但我一定會用最飽滿的笑容面對大家。宣傳片之后，楊陵江跑上臺，站在巨大的IMAX熒幕前。楊陵江記得一次招商會。這些集零售、服務、配送一體化的門店終端，不只是1919自己的物流體系，也可以視為服務于廠商的第三方物流公司。開放式的平臺架構，可以讓上下游自由對接，以用戶的力量自下而上推動整個產業(yè)鏈的生產、供應方式變革，如阿里巴巴。而1919能夠為酒業(yè)乃至全社會貢獻的價值，將決定1919本身的價值。那么，楊陵江眼中20步之后的1919，是什么樣？1919走向平臺化，將價值鏈上的每個阿米巴公司都連接了起來。他說，下圍棋要想到至少20步之后，眼觀全局，不憑某處“手勁”（圍棋術語，指某手棋的好壞）定勝負。分拆出的“小集體”、部門轉變的子公司以及合伙人，正在和1919本身產生看不見的化學反應，并支撐起1919進化的速度。隔壁倉庫，借助1919門店倉儲體系，為餐飲企業(yè)提供保價、酒水采購、存儲、配送等一站式服務。快喝、品牌商城、精選商城、購酒網、隔壁倉庫、壹加玖定制、逸香、葡萄酒專業(yè)網站、嘴上功夫，九大板塊統(tǒng)一于1919總公司，而又獨立循環(huán)?！翱刂浦蜗到y(tǒng)”與“平臺系統(tǒng)”，將采取阿米巴經營模式進行管理，并對“業(yè)務系統(tǒng)”與“供應鏈系統(tǒng)”進行服務和管控。按照楊陵江的規(guī)劃，1919組織體系將由控制業(yè)務系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、支撐系統(tǒng)、平臺系統(tǒng)四大板塊構成。事實上，門店由直轄到合伙制，并非1919阿米巴轉變的終結。在整合了原有渠道資源，與1919供應鏈體系、組織結構融合后，苗國軍重新激活了原有傳統(tǒng)渠道的積極性。于是，楊陵江將原來總部直轄的各個區(qū)域直管店化整為零，以區(qū)域劃分尋找區(qū)域合伙人，構建獨立核算、自定營銷推廣計劃的區(qū)域分公司。隨著全產業(yè)的消費升級，酒業(yè)渠道慢慢由人脈轉向零售，1919的零售思維慢慢傳導到傳統(tǒng)酒水經銷商?！背砷L與實現自我價值總會打動價值觀相符的人。高管中有受不了離職的，有接受調令但哭哭啼啼的。要駕馭和使用這些權力，“副總監(jiān)以下高管必須深入一線”，像老板一樣去思考。這種從底層員工經濟利益、職場成長出發(fā)的組織進化，進而上升到1919充分放權、價值綁定的高管“走出去”文化?，F在，員工“自主”了。身處一線的員工以前老纏著楊陵江買斷更多的餐廳，不停反饋類似“餐飲終端買斷費要漲價了，如果丟掉這個餐廳，下個月的銷量任務就完不成了”“其他酒水產品降價了，我們也降價或者再多給些贈品，不然消費者都不買我們的產品了”。比如某種產品的進價是50元/瓶，楊陵江在進貨價的基礎上把公司其他費用加上，當成結算價“賣”給每個銷售團隊。好在楊陵江不是第一次給公司“動手術”?！S著采購、倉儲、平臺管理、物流、門店、配送、客服等價值鏈條上的所有環(huán)節(jié)的成熟，1919全國員工從2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。辦公區(qū)人頭攢動。因奮戰(zhàn)“雙11”而通宵未眠的團隊上下歡呼，遠在海南的楊陵江淡定地在微信上發(fā)了兩張海灘波濤的照片，并寫了四個字“大浪淘沙”。比如，2014年“雙11”，1919在最后時刻被友商翻盤，屈居第二；2015年“雙11”，供應鏈成熟、2億多元建立的信息系統(tǒng)改造完成的1919，穩(wěn)坐冠軍。這才是屬于1919的核心與未來。楊陵江試水的反向供應鏈定制模式，是他為未來1919大平臺模式劃下的第一道切口。在這個模式中，楊陵江除了向上游廠商定制專屬產品獲得部分利潤空間外，更重要的是，他沒打算從進酒、賣酒的差價里賺錢，而是將其作為平臺工具，集聚足夠多的“流量”效益。同時，1919電商也開始上線。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺里來。楊陵江對所有直管店實施無差價供貨。1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定管理費，流水、利潤全歸投資人。1919負責門店運營，負擔門店的運營成本。如此一來，1919的模式簡化為三個關鍵詞：。楊陵江借鑒“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，為1919引入了“直管店”概念：投資人（以前是加盟商）當老板，1919當掌柜。失敗后，楊陵江來不及心痛，不斷反思1919的合作模式與門店設置的優(yōu)劣。加盟、合資等于是
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