【正文】 長期激勵措施沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。 員工的收益與公司的收益沒有形成動態(tài)的關(guān)系。通過分析，我們得出初步結(jié)論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識，但是存在以下五個問題： 薪酬體系的設(shè)計沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 公司的企業(yè)文化建設(shè)是公司良好管理體制貫徹實施的促進因素，應(yīng)該加以足夠的重視。 公司薪酬體系缺乏對公司戰(zhàn)略的支持作用和對公司組織機構(gòu)的針對性。四、對公司薪酬體系分析的基本結(jié)論通過以上對公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結(jié)構(gòu)、機制、指標體系的分析，得出以下的結(jié)論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略目標在對公司整個管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對其進行細化。（2）公司部門年度目標的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。在考核的力度和影響程度上是不同的。對公司薪酬指標體系分析的基本結(jié)論公司薪酬指標體系的兩個部分——績效考核指標體系和部門年度目標體系，是不同層次的目標體系。從目標一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設(shè)立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對其進行整體性的考核，在薪酬設(shè)計上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。 目標一致性分析目前對于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標的情況下，使整個公司的發(fā)展的機會成本上升。財務(wù)科負責公司項目整個財務(wù)成本及收益的概、預(yù)算管理。工程科的重點應(yīng)是設(shè)計與監(jiān)控的質(zhì)量指標，注重對項目本身的建設(shè)成本預(yù)算。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。會引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項目。 戰(zhàn)略支配性分析公司對各部門的年度考核目標是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標。即明確“為什么設(shè)立指標，誰來設(shè)立指標，依據(jù)什么設(shè)立指標，設(shè)立什么樣的指標，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結(jié)果信息如何傳遞，考評結(jié)果如何運用。（2）指標設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。對部門主管的績效考核指標設(shè)立，比如對辦公室的考核指標中“會議準備完善”存在相同的問題。 績效考核指標體系分析員工的考核指標從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設(shè)置也是比較科學的。這將在報告的下部分進行分析。此外，薪酬對于員工激勵的失效，另一個主要原因在于績效考核指標設(shè)定不具有科學性和合理性。（3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。對公司的薪酬機制分析的基本結(jié)論（1）公司薪酬考核機制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，但實際上公司的整個薪酬考核機制沒有形成整體。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。（2）對主管績效考核由辦公室作行政檢查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。一般而言，對員工的考核應(yīng)該以本部門主管對員工的工作任務(wù)進行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關(guān)內(nèi)容。解決對下屬考核的不準確性。如果實行增減統(tǒng)一的強制分布辦法，下屬員工對績效考核的結(jié)果會增加關(guān)注，迫使部門主管對下屬員工的考核主動、準確。第二 公司的考核分數(shù)等級的劃分標準是絕對標準，采用相對性的強制分布措施是解決問題的方法和思路。公司為了避免道德風險的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標準，由于員工分布的劃分是絕對性的指標，公司的劃分辦法只是結(jié)果的統(tǒng)計。 員工績效考核的組織及流程如下圖： 216。這將在下面的部分進行分析。（2）公司薪酬結(jié)構(gòu)的目標一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因。對公司薪酬結(jié)構(gòu)分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上具有項目的全面性，但不具有設(shè)立項目的系統(tǒng)的針對性。部門績效考核結(jié)構(gòu)分析部門績效考核作為公司對部門激勵的基礎(chǔ)性指標，其構(gòu)成為：部門績效考核分數(shù)=部室主管績效考核平均分A+年度考核目標B其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務(wù)部5個部門A=30%， B=70%；辦公室、財務(wù)科、人力資源部、安全科、儲配廠5個部門A=70%，B=30%。 部室主管年度目標和績效考核目標激勵力度的對比：從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標考核結(jié)果的獎金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對公司主管業(yè)績的考核十分重視。 部室主管的薪酬結(jié)構(gòu)：當月的收入總額=福利工資總額績效考核分數(shù)+浮動工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎年終獎的發(fā)放標準依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標。（2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：員工收入總額=（工資福利總額40%+計件工資60%）績效考核分數(shù)+浮動工資 員工收入總額=（40%+ 60%）工資福利總額績效考核分數(shù)+浮動工資 這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績效考核分數(shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學性。216。 公司設(shè)立的薪酬項目的針對性不明顯，崗位工資應(yīng)該作為薪酬結(jié)構(gòu)的中心，績效考核分數(shù)的基數(shù)應(yīng)該是崗位工資而不是工資福利總額。 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)目標一致性的原則，應(yīng)該在結(jié)構(gòu)中設(shè)立相關(guān)性的指標。這些問題將在報告的下面部分將對此進行分析。 自我均衡性分析員工的不同時期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的收益狀況，由于員工不同時期薪酬變動的決定因素在于績效考核分數(shù)，10月份各部門員工績效考核分數(shù)的統(tǒng)計狀況如下（其它月份情況基本相同）：從對員工的績效考核分數(shù)的分析來看，員工的績效分數(shù)基本沒有差別，而且績效分數(shù)只加不減，造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個方面，第一，績效考核的機制存在不科學之處。216。 不同崗位員工收入的差距分析崗位等級一崗四崗五崗六崗六崗半七崗八崗平均工資 從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距