【正文】 長(zhǎng)期激勵(lì)措施沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用。 員工的收益與公司的收益沒(méi)有形成動(dòng)態(tài)的關(guān)系。通過(guò)分析，我們得出初步結(jié)論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識(shí)，但是存在以下五個(gè)問(wèn)題： 薪酬體系的設(shè)計(jì)沒(méi)有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 公司的企業(yè)文化建設(shè)是公司良好管理體制貫徹實(shí)施的促進(jìn)因素，應(yīng)該加以足夠的重視。 公司薪酬體系缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的支持作用和對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的針對(duì)性。四、對(duì)公司薪酬體系分析的基本結(jié)論通過(guò)以上對(duì)公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結(jié)構(gòu)、機(jī)制、指標(biāo)體系的分析，得出以下的結(jié)論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)在對(duì)公司整個(gè)管理體系中的支配作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，有必要對(duì)其進(jìn)行細(xì)化。（2）公司部門(mén)年度目標(biāo)的制定沒(méi)有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。在考核的力度和影響程度上是不同的。對(duì)公司薪酬指標(biāo)體系分析的基本結(jié)論公司薪酬指標(biāo)體系的兩個(gè)部分——績(jī)效考核指標(biāo)體系和部門(mén)年度目標(biāo)體系，是不同層次的目標(biāo)體系。從目標(biāo)一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設(shè)立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對(duì)其進(jìn)行整體性的考核，在薪酬設(shè)計(jì)上形成與公司其他部門(mén)不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。 目標(biāo)一致性分析目前對(duì)于公司類(lèi)似于工程科、市場(chǎng)部、施工處等單位形成了只注重本部門(mén)的利益，在完成本部門(mén)指標(biāo)的情況下，使整個(gè)公司的發(fā)展的機(jī)會(huì)成本上升。財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目整個(gè)財(cái)務(wù)成本及收益的概、預(yù)算管理。工程科的重點(diǎn)應(yīng)是設(shè)計(jì)與監(jiān)控的質(zhì)量指標(biāo)，注重對(duì)項(xiàng)目本身的建設(shè)成本預(yù)算。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。會(huì)引起市場(chǎng)部放棄投資量大，回收期長(zhǎng)的收益性項(xiàng)目。 戰(zhàn)略支配性分析公司對(duì)各部門(mén)的年度考核目標(biāo)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標(biāo)。即明確“為什么設(shè)立指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)設(shè)立指標(biāo)，依據(jù)什么設(shè)立指標(biāo)，設(shè)立什么樣的指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)考評(píng)，什么時(shí)間考評(píng)，用什么工具考評(píng)，考評(píng)結(jié)果信息如何傳遞，考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用。（2）指標(biāo)設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。對(duì)部門(mén)主管的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立，比如對(duì)辦公室的考核指標(biāo)中“會(huì)議準(zhǔn)備完善”存在相同的問(wèn)題。 績(jī)效考核指標(biāo)體系分析員工的考核指標(biāo)從業(yè)績(jī)考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門(mén)的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。這將在報(bào)告的下部分進(jìn)行分析。此外，薪酬對(duì)于員工激勵(lì)的失效，另一個(gè)主要原因在于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不具有科學(xué)性和合理性。（3）對(duì)員工和主管的考核沒(méi)有體現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)性的原則，使考核實(shí)際失效。對(duì)公司的薪酬機(jī)制分析的基本結(jié)論（1）公司薪酬考核機(jī)制在對(duì)員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，但實(shí)際上公司的整個(gè)薪酬考核機(jī)制沒(méi)有形成整體。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問(wèn)題，不具有制衡性。（2）對(duì)主管績(jī)效考核由辦公室作行政檢查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。一般而言，對(duì)員工的考核應(yīng)該以本部門(mén)主管對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行的考核為主，各職能部門(mén)從專(zhuān)業(yè)性的角度考核相關(guān)內(nèi)容。解決對(duì)下屬考核的不準(zhǔn)確性。如果實(shí)行增減統(tǒng)一的強(qiáng)制分布辦法，下屬員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)增加關(guān)注，迫使部門(mén)主管對(duì)下屬員工的考核主動(dòng)、準(zhǔn)確。第二 公司的考核分?jǐn)?shù)等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，采用相對(duì)性的強(qiáng)制分布措施是解決問(wèn)題的方法和思路。公司為了避免道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來(lái)劃分標(biāo)準(zhǔn)，由于員工分布的劃分是絕對(duì)性的指標(biāo)，公司的劃分辦法只是結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。 員工績(jī)效考核的組織及流程如下圖： 216。這將在下面的部分進(jìn)行分析。（2）公司薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，是造成各部門(mén)只注重本部門(mén)利益的基本原因。對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上具有項(xiàng)目的全面性，但不具有設(shè)立項(xiàng)目的系統(tǒng)的針對(duì)性。部門(mén)績(jī)效考核結(jié)構(gòu)分析部門(mén)績(jī)效考核作為公司對(duì)部門(mén)激勵(lì)的基礎(chǔ)性指標(biāo)，其構(gòu)成為：部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)=部室主管績(jī)效考核平均分A+年度考核目標(biāo)B其中，工程科、施工處、市場(chǎng)部、灌裝站、服務(wù)部5個(gè)部門(mén)A=30%， B=70%；辦公室、財(cái)務(wù)科、人力資源部、安全科、儲(chǔ)配廠5個(gè)部門(mén)A=70%，B=30%。 部室主管年度目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)激勵(lì)力度的對(duì)比：從上面的分析來(lái)看，體現(xiàn)主管年終目標(biāo)考核結(jié)果的獎(jiǎng)金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對(duì)公司主管業(yè)績(jī)的考核十分重視。 部室主管的薪酬結(jié)構(gòu)：當(dāng)月的收入總額=福利工資總額績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資部門(mén)主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門(mén)制定的部門(mén)年度目標(biāo)。（2）生產(chǎn)部門(mén)員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析生產(chǎn)部門(mén)員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：?jiǎn)T工收入總額=（工資福利總額40%+計(jì)件工資60%）績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資 員工收入總額=（40%+ 60%）工資福利總額績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資 這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績(jī)效考核分?jǐn)?shù)上有上述分析的問(wèn)題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性。216。 公司設(shè)立的薪酬項(xiàng)目的針對(duì)性不明顯，崗位工資應(yīng)該作為薪酬結(jié)構(gòu)的中心，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的基數(shù)應(yīng)該是崗位工資而不是工資福利總額。 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)目標(biāo)一致性的原則，應(yīng)該在結(jié)構(gòu)中設(shè)立相關(guān)性的指標(biāo)。這些問(wèn)題將在報(bào)告的下面部分將對(duì)此進(jìn)行分析。 自我均衡性分析員工的不同時(shí)期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的收益狀況，由于員工不同時(shí)期薪酬變動(dòng)的決定因素在于績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，10月份各部門(mén)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)狀況如下（其它月份情況基本相同）：從對(duì)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的分析來(lái)看，員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)基本沒(méi)有差別，而且績(jī)效分?jǐn)?shù)只加不減，造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個(gè)方面，第一，績(jī)效考核的機(jī)制存在不科學(xué)之處。216。 不同崗位員工收入的差距分析崗位等級(jí)一崗四崗五崗六崗六崗半七崗八崗平均工資 從分析的數(shù)據(jù)來(lái)看，員工收入差距