【正文】 特魯普曼（John E Tropman）. 薪酬方案—如何制定員工激勵(lì)機(jī)制[M]. 上海交通大學(xué)出版社，2002[14].Park Yun w, et al. controling shareholder and executive incentive structure: candian evidence [J] . Canadian Journal of Administrative Sciences,2001附錄1 薪酬基本情況調(diào)查問卷姓名 所屬部門 現(xiàn)任職務(wù) 填表日期 個(gè)人基本情況1學(xué)歷 3工作年限限2專業(yè) 4在本崗位年限限工作職責(zé)1. 5.2. 6.3. 7.4. 8.任職資格1學(xué)歷 4年齡2專業(yè)要求 5性別3工作經(jīng)驗(yàn) 6其他工作能力崗位要求具備的能力 您目前已經(jīng)具備的能力1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.你對目前薪酬的滿意程度:你對薪酬有何期望: 被調(diào)查人簽名: 感謝您的合作!附錄2 薪酬滿意度調(diào)查表所屬部門: 員工姓名: 序號問題選項(xiàng)計(jì)分1您對本人工資的合理性 2您對本人工資的公平性 3您對福利的滿意程度 4您對獎(jiǎng)金的發(fā)放方式 5您對您本人的業(yè)績評價(jià) 請你在選項(xiàng)內(nèi)打?qū)μ?，每個(gè)問題只能選一項(xiàng)。21世紀(jì)人力資源管理叢書[M]. 復(fù)旦大學(xué)出版社，2004[2]. 劉軍勝. 薪酬管理實(shí)務(wù)手冊（第2版）[M]. 機(jī)械工業(yè)出版，2005[3]. 方少華. 薪酬管理咨詢[M]. 機(jī)械工業(yè)出版社，2007[4]. 王璞. 人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)[M]. 機(jī)械工業(yè)出版，2003[5]. 李愛梅,肖勝. 員工激勵(lì)與企業(yè)創(chuàng)富[M]. 中國紡織出版社，2003[6]. 劉園,李志群. 可變薪酬體系原理與應(yīng)用[M]. 中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001[7]. 楊劍,白云,朱曉紅,鄭蓓莉. 激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)[M]. 中國紡織出版社，2002[8]．謝晉宇，吳國存，李建新. 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新[M]. 北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000[9]. 孫非. 人力資源管理與開發(fā)實(shí)務(wù)[M].天津. 天津社會(huì)科學(xué)院出社，2002[10]. 王長城. 薪酬案例診斷與推介[M]. 中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003[11].孫成軍. 如何進(jìn)行企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)[M]. 北京大學(xué)出版社，2004[12]. 康士勇. 薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理[M]. 中國勞動(dòng)出版社，2005[13].[美]約翰樊老師指導(dǎo)我論文的題目、寫作方向和構(gòu)架。4 結(jié)論 本論文通過薪酬相關(guān)理論的研究，對重慶長安福特公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，得出以下問題：員工整體薪酬滿意度較低，尤其是一線生產(chǎn)員工的收入水平與員工期望差距過大；收入與當(dāng)?shù)赝悕徫坏氖杖胂啾绕?，缺乏外部競爭力；?nèi)部分配缺乏公平性；收入差距過大；年終獎(jiǎng)比重過大；員工福利缺乏透明度，發(fā)放缺乏公平性；員工收入與公司發(fā)展的緊密度較低；工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放與工作績效脫鉤，分配不公等，針對以上問題，并結(jié)合公司的具體實(shí)際情況，我們對重慶長安福特公司薪酬進(jìn)行再設(shè)計(jì)，希望能增強(qiáng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而進(jìn)一步提高重慶長安福特公司在整個(gè)汽車行業(yè)中的競爭力。一般來說，對于可直接衡量價(jià)值的福利項(xiàng)目，其定價(jià)與以前未采用這種方法時(shí)配發(fā)的福利品的現(xiàn)實(shí)價(jià)值是一致的；而對于那些不能直接用貨幣衡量價(jià)值的物品，如帶薪假期等則需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進(jìn)行定價(jià)。除已公布的福利項(xiàng)目之外，公司還將在每季度增加新的福利項(xiàng)目，同時(shí)員工也可以通過各種渠道提供新福利項(xiàng)目的需求和建議。員工當(dāng)年可獲得的福利點(diǎn)數(shù)額度，舉例如下：如銷售部經(jīng)理洪文華的薪酬等級為B1，標(biāo)準(zhǔn)薪酬為5833元，則對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)為58331212．3％＝8609點(diǎn)，同時(shí)假設(shè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績浮動(dòng)系數(shù)為1．1(K=),則其當(dāng)年可獲得的福利點(diǎn)數(shù)額度為：w=86091(12／12)＝9470。而員工實(shí)際可獲得的福利點(diǎn)數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)、公司上年度的經(jīng)營業(yè)績、員工上年度的績效考核三者的乘積，其計(jì)算公式如下：標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)薪酬RW=標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)P（L/12）K式中：R——標(biāo)準(zhǔn)福利占標(biāo)準(zhǔn)薪酬的百分比W——員工當(dāng)年可獲福利點(diǎn)數(shù)(個(gè)位數(shù)按四舍五入方式計(jì)算)P——員工上年度考核系數(shù)L——當(dāng)年服務(wù)月份(指日歷年)K——年度經(jīng)營業(yè)績浮動(dòng)系數(shù) 其中，P值是公司辦公室根據(jù)員工個(gè)人上年度四個(gè)季度的績效考核總分所對應(yīng)的浮動(dòng)系數(shù)，可通過管理信息系統(tǒng)將已存儲(chǔ)的員工績效考核記錄轉(zhuǎn)化計(jì)算得到；L是指員工當(dāng)年服務(wù)月份；K值是由公司在每年根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績來確定下年度的浮動(dòng)系數(shù)，以此來調(diào)整全公司的福利總額度。 確定員工福利限額的過程實(shí)際上也就是確定員工福利購買力的過程，這里的購買力指的是點(diǎn)數(shù)購買力。(1)彈性福利計(jì)劃的內(nèi)容彈性福利計(jì)劃由核心福利和自助式福利兩部分組成，是一種核心加選擇型的福利計(jì)劃。同時(shí)由于缺乏有效管理，福利項(xiàng)目的效率低下，員工普遍存在福利待遇的平均主義意識。按照這些薪酬結(jié)構(gòu)比例劃分原則，我們制定出以下公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表，并引入績效考核管理體系來配套績效工資制度（見表35）。銷售部經(jīng)理薪酬層級定位（表3－4）：表3－4 銷售部經(jīng)理薪酬層級定位表銷售部經(jīng)理的薪酬層級區(qū)間B4B3B2B1對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值518549580611任職能力標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)換值100106112118 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)A 基本薪酬與績效薪酬為了實(shí)現(xiàn)對不同崗位員工的有效激勵(lì)，將原來的基礎(chǔ)工資、崗位工資和獎(jiǎng)金捆綁成年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬，并將其劃分為崗位工資和績效工資，對不同層級及同職種的薪酬結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行不同的設(shè)定。B 根據(jù)公司崗位薪酬等級區(qū)間圖，確定某崗位的薪酬梯級與標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，然后對照某員工任職能力的標(biāo)準(zhǔn)分，通過轉(zhuǎn)換，形成某崗位薪酬層級定位表，最后將某員工的實(shí)際評估分對照定位。表中設(shè)0、5級，分別取值為0、5分，0級與5級分別表示該項(xiàng)評估結(jié)果為完全達(dá)不到或完全超過該崗位的要求。 員工能力評估與定位 A 根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)能力素質(zhì)評估模型，即建立任職能力評估表。然后根據(jù)公司的承受能力和發(fā)展?fàn)顩r，以市場化水平為參考坐標(biāo)，采取高位的薪酬策略，做出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，使公司薪酬與市場薪酬接軌，并確立競爭優(yōu)勢。由各崗位價(jià)值的評估分值在薪酬層級表中找到各崗位所對應(yīng)的崗位層級（如銷售部經(jīng)理的崗位價(jià)值的評估分值為576分，則對應(yīng)的崗位層級為B2），這個(gè)對應(yīng)的崗位層級就是該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別，在同一層級內(nèi)，我們把比標(biāo)準(zhǔn)級別高或低兩個(gè)梯級的梯級設(shè)定為該崗位的最高或最低級別，但最高薪酬級別不高于同一層級的最