【正文】 特魯普曼（John E Tropman）. 薪酬方案—如何制定員工激勵機制[M]. 上海交通大學出版社，2002[14].Park Yun w, et al. controling shareholder and executive incentive structure: candian evidence [J] . Canadian Journal of Administrative Sciences,2001附錄1 薪酬基本情況調(diào)查問卷姓名 所屬部門 現(xiàn)任職務 填表日期 個人基本情況1學歷 3工作年限限2專業(yè) 4在本崗位年限限工作職責1. 5.2. 6.3. 7.4. 8.任職資格1學歷 4年齡2專業(yè)要求 5性別3工作經(jīng)驗 6其他工作能力崗位要求具備的能力 您目前已經(jīng)具備的能力1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.你對目前薪酬的滿意程度:你對薪酬有何期望: 被調(diào)查人簽名: 感謝您的合作!附錄2 薪酬滿意度調(diào)查表所屬部門: 員工姓名: 序號問題選項計分1您對本人工資的合理性 2您對本人工資的公平性 3您對福利的滿意程度 4您對獎金的發(fā)放方式 5您對您本人的業(yè)績評價 請你在選項內(nèi)打?qū)μ枺總€問題只能選一項。21世紀人力資源管理叢書[M]. 復旦大學出版社，2004[2]. 劉軍勝. 薪酬管理實務手冊（第2版）[M]. 機械工業(yè)出版，2005[3]. 方少華. 薪酬管理咨詢[M]. 機械工業(yè)出版社，2007[4]. 王璞. 人力資源管理咨詢實務[M]. 機械工業(yè)出版，2003[5]. 李愛梅,肖勝. 員工激勵與企業(yè)創(chuàng)富[M]. 中國紡織出版社，2003[6]. 劉園,李志群. 可變薪酬體系原理與應用[M]. 中國財政經(jīng)濟出版社，2001[7]. 楊劍,白云,朱曉紅,鄭蓓莉. 激勵導向的薪酬設計[M]. 中國紡織出版社，2002[8]．謝晉宇，吳國存，李建新. 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新[M]. 北京經(jīng)濟管理出版社，2000[9]. 孫非. 人力資源管理與開發(fā)實務[M].天津. 天津社會科學院出社，2002[10]. 王長城. 薪酬案例診斷與推介[M]. 中國經(jīng)濟出版社，2003[11].孫成軍. 如何進行企業(yè)薪酬設計[M]. 北京大學出版社，2004[12]. 康士勇. 薪酬設計與薪酬管理[M]. 中國勞動出版社，2005[13].[美]約翰樊老師指導我論文的題目、寫作方向和構(gòu)架。4 結(jié)論 本論文通過薪酬相關理論的研究，對重慶長安福特公司薪酬現(xiàn)狀進行診斷，得出以下問題：員工整體薪酬滿意度較低，尤其是一線生產(chǎn)員工的收入水平與員工期望差距過大；收入與當?shù)赝悕徫坏氖杖胂啾绕?，缺乏外部競爭力；?nèi)部分配缺乏公平性；收入差距過大；年終獎比重過大；員工福利缺乏透明度，發(fā)放缺乏公平性；員工收入與公司發(fā)展的緊密度較低；工資、獎金、福利發(fā)放與工作績效脫鉤，分配不公等，針對以上問題，并結(jié)合公司的具體實際情況，我們對重慶長安福特公司薪酬進行再設計，希望能增強員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而進一步提高重慶長安福特公司在整個汽車行業(yè)中的競爭力。一般來說，對于可直接衡量價值的福利項目，其定價與以前未采用這種方法時配發(fā)的福利品的現(xiàn)實價值是一致的；而對于那些不能直接用貨幣衡量價值的物品，如帶薪假期等則需要根據(jù)一定的標準折算成現(xiàn)值進行定價。除已公布的福利項目之外，公司還將在每季度增加新的福利項目，同時員工也可以通過各種渠道提供新福利項目的需求和建議。員工當年可獲得的福利點數(shù)額度，舉例如下：如銷售部經(jīng)理洪文華的薪酬等級為B1，標準薪酬為5833元，則對應的標準福利點數(shù)為58331212．3％＝8609點，同時假設當年經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)為1．1(K=),則其當年可獲得的福利點數(shù)額度為：w=86091(12／12)＝9470。而員工實際可獲得的福利點數(shù)是標準福利點數(shù)、公司上年度的經(jīng)營業(yè)績、員工上年度的績效考核三者的乘積，其計算公式如下：標準福利點數(shù)=標準薪酬RW=標準福利點數(shù)P（L/12）K式中：R——標準福利占標準薪酬的百分比W——員工當年可獲福利點數(shù)(個位數(shù)按四舍五入方式計算)P——員工上年度考核系數(shù)L——當年服務月份(指日歷年)K——年度經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù) 其中，P值是公司辦公室根據(jù)員工個人上年度四個季度的績效考核總分所對應的浮動系數(shù)，可通過管理信息系統(tǒng)將已存儲的員工績效考核記錄轉(zhuǎn)化計算得到；L是指員工當年服務月份；K值是由公司在每年根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績來確定下年度的浮動系數(shù)，以此來調(diào)整全公司的福利總額度。 確定員工福利限額的過程實際上也就是確定員工福利購買力的過程，這里的購買力指的是點數(shù)購買力。(1)彈性福利計劃的內(nèi)容彈性福利計劃由核心福利和自助式福利兩部分組成，是一種核心加選擇型的福利計劃。同時由于缺乏有效管理，福利項目的效率低下，員工普遍存在福利待遇的平均主義意識。按照這些薪酬結(jié)構(gòu)比例劃分原則，我們制定出以下公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表，并引入績效考核管理體系來配套績效工資制度（見表35）。銷售部經(jīng)理薪酬層級定位（表3－4）：表3－4 銷售部經(jīng)理薪酬層級定位表銷售部經(jīng)理的薪酬層級區(qū)間B4B3B2B1對應的標準崗位價值518549580611任職能力標準分轉(zhuǎn)換值100106112118 薪酬結(jié)構(gòu)設計A 基本薪酬與績效薪酬為了實現(xiàn)對不同崗位員工的有效激勵，將原來的基礎工資、崗位工資和獎金捆綁成年度標準薪酬，并將其劃分為崗位工資和績效工資，對不同層級及同職種的薪酬結(jié)構(gòu)比例進行不同的設定。B 根據(jù)公司崗位薪酬等級區(qū)間圖，確定某崗位的薪酬梯級與標準崗位價值分，然后對照某員工任職能力的標準分，通過轉(zhuǎn)換，形成某崗位薪酬層級定位表，最后將某員工的實際評估分對照定位。表中設0、5級，分別取值為0、5分，0級與5級分別表示該項評估結(jié)果為完全達不到或完全超過該崗位的要求。 員工能力評估與定位 A 根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，設計能力素質(zhì)評估模型，即建立任職能力評估表。然后根據(jù)公司的承受能力和發(fā)展狀況，以市場化水平為參考坐標，采取高位的薪酬策略，做出相應的薪酬調(diào)整，使公司薪酬與市場薪酬接軌，并確立競爭優(yōu)勢。由各崗位價值的評估分值在薪酬層級表中找到各崗位所對應的崗位層級（如銷售部經(jīng)理的崗位價值的評估分值為576分，則對應的崗位層級為B2），這個對應的崗位層級就是該崗位的標準薪酬級別，在同一層級內(nèi)，我們把比標準級別高或低兩個梯級的梯級設定為該崗位的最高或最低級別，但最高薪酬級別不高于同一層級的最