【正文】 長期激勵措施沒有發(fā)揮應有作用。 員工的收益與公司的收益沒有形成動態(tài)的 關系。通過分析，我們得出初步結論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識，但是存在以下五個問題： 薪酬體系的設計沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 公司的企業(yè)文化建設是公司良好管理體制貫徹實施的促進因素，應該加以足夠的重視。 公司薪酬體系缺乏對公司戰(zhàn)略的支持作用和對公司組織機構的針對性。 四、對公司薪酬體系分析的基本結論 通過以上對公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結構、機制、指標體系的分析，得出以下的結論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略目標在對公司整個管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對其進行細化。 （ 2）公司部門年度目標的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。在考核的力度和影響程度上是不同的。 對 公司薪酬指標體系分析的基本結論 公司薪酬指標體系的兩個部分 —— 績效考核指標體系和部門年度目標體系，是不同層次的目標體系。 從目標一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對其進行整體性的考核，在薪酬設計上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。 ? 目標一致性分析 目前對于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標的情況下，使整個公司的發(fā)展的機會成本上升。施工處應是成 本與施工質(zhì)量指標，注重施工工程本身的質(zhì)量和成本控制。 市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應該是發(fā)展性的指標，市場部應著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。 公司對工程科的指標考核有利潤指標，會引起工程科注重項目的收益性，放棄市場部獲得的暫時性的低收益項目。 公司對市場部的指標考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位 —— 突出發(fā)展性指標是相悖的。 即明確“為什么設立指標，誰來設立指標，依據(jù)什么設立指標，設立什么樣的指標，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結果信息如何傳遞，考評結果如何運用。 （ 2）指標設立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。 對部門主管的績效 考核指標設立，比如對辦公室的考核指標中“會議準備完善”存在相同的問題。 績效考核指標體系分析 員工的考核指標從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設置也是比較科學的。這將在報告的下部分進行分析。 此外，薪酬對于員工激勵的失效，另一個主要原因在于績效考核指標設定不具有科學性和合理性。 （ 3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。 對公司的薪酬機制分析的基本結論 （ 1）公司薪酬考核機制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關系，但實際上公司的整個薪酬考核機制沒有形成整體。 造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。 由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。 （ 2）對主管績效考核由辦公室作行政檢 查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。一般而言，對員工的考核應該以本部門主管對員工的工作任務進行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關內(nèi)容。解決對下屬考核的不準確性。 如果實行增減統(tǒng)一的強制分布辦法，下屬員工對績效考核的結果會增加關注，迫使部門主管對下屬員工的考核主動、準確。 第二 公司的考核分數(shù)等級的劃分標準是絕對標準，采用相對性的強制分布措施是解決問題的方法和思路。公司為 了避免道德風險的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標準，由于員工分布的劃分是絕對性的指標，公司的劃分辦法只是結果的統(tǒng)計。這將在下面的部分進行分析。 （ 2）公司薪酬結構的目標一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因 。 對公司薪酬結構分析的基本結論 （ 1）公司的薪酬結構設置上具有項目的全面性，但不具有設立項目的系統(tǒng)的針對性。 部門績效考核結構分析 部門績效考核作為公司對部門激勵的基礎性指標，其構成為： 部門績效考核分數(shù) =部室主管績效考核平均分 A+年度 考核目標 B 其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務部 5 個部門 A=30%， B=70%；辦公室、財務科、人力資源部、安全科、儲配廠 5 個部門 A=70%， B=30%。 主管的薪資激勵作用 績效考核分數(shù)的準確性 年度目標制定的科學性 績效考核指標的科學性 績效考核機制的合理性 ? 部室主管年度目標和績效考核目標激勵力度的對比： 從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標考核結果的獎金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對公司主管業(yè)績的考核十分重視。 （ 2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結構分析 生產(chǎn)部門員工的薪酬結構如下： 員工收入總額 = （工資福利總額 40%+計件工資 60%） 績效考核分數(shù) +浮動工資 員工收入總額 = （ 40%+ 1 或者 60%） 工資福利總額 績效考核分數(shù) +浮動工資 這種員工薪酬結構，除了在 績效考核分數(shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權數(shù)的比重設置上，應該以公司的總體收益為基礎，體現(xiàn)出權重設置的科學性。特殊工種、學歷、證書、職稱、工齡、雜項附加、周日、值班、安全等專項補貼具有專項的作用，沒有單獨體現(xiàn)。 問題的原因分析 公司薪酬結構基本全面反映了和員工相關的薪酬項目，主要的問題體現(xiàn)在： ? 公司的薪酬結構不能體現(xiàn)目標一致性的原則，應該在結構中設立相關性的指標。 第二，考核的指標設立不合理。 ? 具有學歷補貼的員工占工資總額的比例關系 從數(shù)據(jù)分析的結果來看，學歷津貼在具有學歷員工的收入中占有較大的比重，體現(xiàn)了公司對知識型人才的重視。 ? 不同崗位員工收入的差距分析 崗位等級 一崗 四崗 五崗 六崗 六崗半 七崗 八崗 平均工資 普通員工崗位工資比重圖示63%37%津貼福利崗位工資不同崗位等級收入圖示020040060080010001200140016001800一崗 四崗 五崗 六崗 六崗半 七崗 八崗 從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距和崗位有正相關性，收入的不同體現(xiàn)了崗位的不同。 （二 ）公司的薪酬結構分析 員工的薪酬結構分析 （ 1）職能部門的員工的薪酬結構分析 職能部門員工薪酬結構的計算公