【正文】 衡性，第一， 薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財務(wù)科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；第二， 薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。目標(biāo)一致性原則公司設(shè)立員工的薪酬應(yīng)該和員工所在部門的績效相關(guān)，和公司總的績效相關(guān)；部門主管的薪酬和本部門的指標(biāo)相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關(guān)，公司的部門考核和部門的員工以及主管的績效相關(guān)。在激勵人方面：公司合理的組織機(jī)構(gòu)可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。公司企業(yè)文化建設(shè)集中體現(xiàn)在新老關(guān)系上，任何企業(yè)都存在新老關(guān)系問題，適度的新老觀念沖突是推動公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動力。四、公司的企業(yè)文化基本狀況公司目前建立了以新入廠知識分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓(xùn)師負(fù)責(zé)，這對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和獨具個性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎(chǔ)，也是管理者科學(xué)管理意識的體現(xiàn)。同時在管理上達(dá)到同行業(yè)一流水平。目的是為薪酬體系分析和初步設(shè)計提供相應(yīng)的理論和原則基礎(chǔ)。第三部分 公司薪酬體系的分析 主要內(nèi)容為：公司戰(zhàn)略側(cè)重的基本分析。公司的質(zhì)量方針全天候安全供氣，同行業(yè)服務(wù)一流，上水平管理創(chuàng)新。但目前公司的企業(yè)文化建設(shè)仍然需要進(jìn)一步的加強(qiáng)，新生的積極的企業(yè)文化并沒有完全在企業(yè)中確立主導(dǎo)的地位，企業(yè)文化小組作為正式組織與非正式組織的銜接作用沒有得到充分發(fā)揮。因為這一方面更多是定性問題，本課題組建議通過專題討論的形式來提出建議。公司的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工積極向上的精神，形成統(tǒng)一的力量，完成公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。使員工的利益和公司的總體利益協(xié)調(diào)一致。在本報告的下面部分，我們在對公司的薪酬體系的診斷和設(shè)計將以以上的觀點和原則作為基礎(chǔ)和出發(fā)點?？梢宰鳛殚_拓市場的資金基礎(chǔ)。216。為此，公司的發(fā)展重點和公司的部門側(cè)重：216。216。216。 公司不同部門員工的收入差距分析 2001年610月各部室平均工資比較（不含部門主管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均辦公室人力資源部財務(wù)科服務(wù)部1063安全科儲配廠灌裝站工程科市場部施工處 從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門員工之間的收入差距沒有科學(xué)地反映不同工作的性質(zhì)。 不同崗位員工收入的差距分析崗位等級一崗四崗五崗六崗六崗半七崗八崗平均工資 從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距和崗位有正相關(guān)性，收入的不同體現(xiàn)了崗位的不同。 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)目標(biāo)一致性的原則，應(yīng)該在結(jié)構(gòu)中設(shè)立相關(guān)性的指標(biāo)。 部室主管的薪酬結(jié)構(gòu)：當(dāng)月的收入總額=福利工資總額績效考核分?jǐn)?shù)+浮動工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標(biāo)。（2）公司薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因。第二 公司的考核分?jǐn)?shù)等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)是絕對標(biāo)準(zhǔn)，采用相對性的強(qiáng)制分布措施是解決問題的方法和思路。（2）對主管績效考核由辦公室作行政檢查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。（3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。對部門主管的績效考核指標(biāo)設(shè)立，比如對辦公室的考核指標(biāo)中“會議準(zhǔn)備完善”存在相同的問題。會引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項目。 目標(biāo)一致性分析目前對于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標(biāo)的情況下，使整個公司的發(fā)展的機(jī)會成本上升。（2）公司部門年度目標(biāo)的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。通過分析，我們得出初步結(jié)論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識，但是存在以下五個問題： 薪酬體系的設(shè)計沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 員工的收益與公司的收益沒有形成動態(tài)的關(guān)系。四、對公司薪酬體系分析的基本結(jié)論通過以上對公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結(jié)構(gòu)、機(jī)制、指標(biāo)體系的分析，得出以下的結(jié)論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)在對公司整個管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對其進(jìn)行細(xì)化。從目標(biāo)一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設(shè)立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對其進(jìn)行整體性的考核，在薪酬設(shè)計上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。（2）指標(biāo)設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。此外，薪酬對于員工激勵的失效，另一個主要原因在于績效考核指標(biāo)設(shè)定不具有科學(xué)性和合理性。由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。如果實行增減統(tǒng)一的強(qiáng)制分布辦法，下屬員工對績效考核的結(jié)果會增加關(guān)注，迫使部門主管對下屬員工的考核主動、準(zhǔn)確。這將在下面的部分進(jìn)行分析。 部室主管年度目標(biāo)和績效考核目標(biāo)激勵力度的對比：從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標(biāo)考核結(jié)果的獎金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對公司主管業(yè)績的考核十分重視。 公司設(shè)立的薪酬項目的針對性不明顯，崗位工資應(yīng)該作為薪酬結(jié)構(gòu)的中心，績效考核分?jǐn)?shù)的基數(shù)應(yīng)該是崗位工資而不是工資福利總額。216。（2）公司部門之間的收入差距不能體現(xiàn)對公司快速發(fā)展戰(zhàn)略的支持。從數(shù)據(jù)來看，公司的員工和主管的收入基本體現(xiàn)外部均衡，但是為了吸引優(yōu)秀的人才，公司主管的薪酬水平應(yīng)該有所提高，形成一定的競爭優(yōu)勢。對于戰(zhàn)略側(cè)重的不同部門，公司應(yīng)該采用不同的考核機(jī)制和管理辦法。216。 國外用的天然氣使用率為20%，我國只有2%，存在大量的潛在市場。 目前，隨著公司的ISO認(rèn)證工